产品经理的第一本书-第14章
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“趋势”在高露洁的策略中也扮演了重要的角色。过去，只有少数全球性品牌及跨国性科技，还不太需要有一个标准化的作业方式来塑造超级品牌（megabrands）。但现在随着同步沟通（传真、电子邮件或快递，都能将信息即时传送到世界每一个角落）的趋势演进，使用万用簿来创造共同品牌的策略变得相当可贵。
克莱斯勒霓虹的营销规划重点
克莱斯勒在开发出它的小型汽车霓虹的营销计划前，同样也经过了慎重的分析。这里将利用本书第二篇的格式，把克莱斯勒霓虹在营销规划过程中的重点摘要如下。
背景分析
企业评析——针对克莱斯勒这个企业进行评判，是背景分析的第一部分。在营销小型汽车方面，克莱斯勒有它的长处和不足。首先，克莱斯勒相对于其他美国车厂，在产品开发流程上确实表现出明显的进步，应该比较能掌握开发成本，因此有机会产出顾客消费得起的小车。再者，它已经决心要做一辆成功的小车，而且实际上已经考虑和菲亚特（Fiat）进行合作开发。
不过，在另一方面，克莱斯勒在美国三大车厂（通用、福特、克莱斯勒）中的品质记录最差，而且它前一次进军小型车市场的尝试简直是噩梦一场。根据美国汽车零售市场权威评价机构J。D。Power的评论，该公司l992年的Dodge Shadow和Plymouth Sundance车款在每l00部车中，就分别有162项及137项问题。而当年惟一记录更差的车款是现代汽车的卓越（Hyundai Excel）。
“市场分析”方面看起来就比较乐观。那时美国的国内外市场都显示，超小型车有很大的成长潜力。针对超小型车主的营销研究发现，车主希望有一辆体积虽小、感觉却像大车，而且开起来有趣、安全、可以信赖的车，年轻的家庭把这类车视为功能性的交通工具。在产品特性上，顾客表示愿意舍弃电动车窗及四轮传动装置，来换取更合理的价格（基本售价大约9000美元一辆），但安全性仍是顾客最重要的考虑。
超小型车市场上有多个竞争对手，不过它们的生产成本都比较高。福特的和马自达（Mazda）共同开发的车款新雅仕（new Escort）——花费了5年的时间进行研制，成本高达20亿美元，最后上市的却是一辆越野车，导致福特必须把售价定在9995美元（分析师认为每辆车要亏损500美元）。钍星则是较可敬的对手，但是也花了7年时间，成本估计要50亿美元。日本车厂的超小型车则有较佳的品质印象，但它们的平均成本在1993年比1991年高出13％，市场占有率却从52％下降到了49％。图表7。6就是1993年《商业周刊》刊载上述车款的竞争性比较分析。
图7。6 霓虹的竞争特色
“趋势’’分析的结果对霓虹也相当有利。美国联邦政府对于车辆里程标准将提高，汽车业者将被迫花更多力气开发省油的车款。而且经济的持续衰退也刺激消费者偏好更小、负担得起的车。
整合阶段
从背景分析中我们发现了不少问题与机会，最主要的挑战在于，如何扭转美国市场认为克莱斯勒车款品质普遍低下的印象。这得加入额外的品质特色并运用有效的营销沟通，才能和市场的固有印象搏斗。克莱斯勒进一步了解到，惟有在销量逼近每年30万台的产能时，才有可能维持霓虹的目标价格而且还能获利。这个销售数字超越了过去所有其他竞争对手的超小型车曾经达到的水准，但是克莱斯勒别无选择，必须以此为目标，才能在目标价格下让霓虹的上市计划成功。
基于这项信息，霓虹决定以销售30万台作为营销目标，且其中10％以基本售价售出。美国国内定于1994年1月新车上市，欧洲车款则晚4个月（1994年4月）上市。霓虹的产品定位是仿效大众甲壳虫汽车在20世纪60年代的怀旧风格——展现出“年轻、有活力又有一点可爱”且价钱公道的功能性好车。
行动方案
霓虹主要的目标市场是所谓的“X一代”——年纪介于18。32岁之间、年薪2万多美元的族群，大学生也属于这个市场细分。年过30、年收入4万美元出头的婴儿潮一代（boomer）则是霓虹的次要市场。这些族群的人有些愤世嫉俗，也不太容易成交，但是却符合产品的功能性价值定位。
霓虹本身的设计则希望能吸引上述的目标市场，击溃品质不佳的老印象。霓虹有着较长（比丰田的lla长了7英吋）的轴距，使得后座有较大的乘坐空间。而它像马车般车头前突的外形，则让它得以在乘坐空间上方制作较高的车顶，使得前后座都有较高的头顶空间。这些特色让霓虹有着“像大车一样”的感觉，也正是营销研究结果显示顾客将会看重的部分。针对安全性，霓虹成为第一部配备双安全气囊的超小型车，同时它还特别强化车门强度，以符合美国联邦政府在1997年规定，所有车型都必须达到的侧面碰撞标准（side…impact standard），并且配备了防锁死刹车系统（anti…lock brakes）及高度可调整的前座安全带（height…adjustable front belts）。而为了配合目标售价，霓虹的基本款配备了手摇式车窗，以及其他类似的斯巴达式简朴特色——同样和消费者的调查意见吻合。
霓虹的基本车售价是9457美元，比最便宜的四门钍星车款还少了850美元。不过它有好几项选择配备可以把霓虹“安装得更精美”，售价在11000~13000美元之间。最普遍的选配升级车大约要价12000美元，而如果要有跑车级配备，标价是13000美元。
在推广策略上，霓虹主要是依赖事前宣传（advance publicity），包括商业与消费出版品中的新闻报道文章、汽车期刊，以及行业分析师的试驾测试报告，还有各种专题故事报导，都为克莱斯勒这款车的开发过程及令人耳目一新的品质控管提供了有力支持。整个营销活动的预算估计需要8000万美元。霓虹的广告代理商BBDO广告公司让霓虹在美式足球赛超级杯（Super Bowl）出现，作为它的初次亮相。在经销商周围放置了大量广告看板，呈现的是霓虹的车头，简单标示着“Hi”，栩栩描绘出霓虹“年轻、有活力又有一点可爱”的形象。
电视、广播及平面广告也都传达出和广告看板中一致、甚至更加强化的信息。霓虹并没有把细分只局限在年轻族群，它舍弃了MTV式的广告或典型x一代产品，整个推广活动把焦点集中在传递产品优点、同时又展现出这款车型可爱的个性上。
在分销策略上，霓虹以同一个品牌名称，同时在销售道奇（Dodge）和Plymouth两款车的经销体系销售。这是为了让霓虹锁定的（难搞的）目标市场知道，克莱斯勒并没有肤浅地分别通过两个经销商来进行产品差异化销售。相反地，这款车只有一个名字——霓虹。这种做法使得克莱斯勒在广告投资上收获更大。
第三篇 产品经理应具备的产品技巧
大多数产品经理同时要对现有产品和新产品负责。对现有产品来说，产品经理应该做到：（1）维护产品状况簿所用到的数据库；（2）评估产品绩效；（3）提升产品价值；（4）增加市场渗透率；（5）评估产品线。
持续的产品分析与来自顾客及竞争对手的外部信息，都可能引发产品线延伸的想法以及全新的概念。而把这些想法转化成具有商业可行性的产品，通常需要产品经理来协调全公司的工作。他将在产品概念生成、过滤、概念发展与测试、产品原型测试（prototype testing）、试销、上市及项目评估等活动中扮演决定性的角色。
第三篇将谈到产品经理在评估既有产品线，以及决定、执行新产品策略时所需要的分析技术。
第八章 评估产品组合
评估、改善既有产品及修正产品线，会花去产品经理很多时间。即使产品本身在短期内还不用改变，营销策略也可能需要变化。所以，产品经理应该定期审核产品线、调整最适合的产品定位，并且在这个过程中，找出需要采取的改变行动。如果一个产品经理只负责管理少数的产品，他或许能够对每一项产品深入分析。
然而，在现实中，大多数企业的情况都符合柏拉图定律（Pareto rule，又称巴瑞多定律）——80％的销售/获利来自于20％的产品。这些最重要的产品应该持续进行观察，至于其他产品则定期审核就好。
产品经理在评估产品组合时，应该做到5件事（参见图表8。1）。第一，维护（或建立）一个与产品有关的数据库；第二，要从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评判产品；第三，通过改进产品特色、增加竞争优点、降低成本等方式来提升现有产品的价值；第四，努力吸引更多顾客或增加既有顾客的使用率，以增加产品的市场渗透率；最后，产品经理应该评估整条产品线是否和市场需求间有什么差距，也就是说，是否需要开发新产品或删减现有产品。
图表8。1 管理既有产品的必要活动
建立并维护一个包含产品、市场、竞争等相关信息的数据库。
从顾客满意、竞争及企业期待等角度来评估主要产品。
通过改进产品特色及/或降低成本的方式来提升产品价值。
找出新的顾客或新的使用方式，借以增加产品市场的渗透率。
寻找产品线和市场需求的差距。
维护既有产品的数据库：产品状况簿
产品经理在评估产品组合时的第一个工作，就是确保与产品有关的信息都以便于分析及决策的方式保存——这就是“产品状况簿”，所有与产品相关的信息都在此集中存放。产品状况簿的资料可以用有孔活页夹、自订的存档制度，或是电子数据库等方式储存。
建立数据库并没有绝对正确的方式，而视产品经理的需求而定。数据库通常会包含：顾客的基本资料及变动情况、消费者对产品各项特色的重视程度、主要竞争对手及其优劣势、产品销售/获利/贡献度之历史资料，以及可能影响产品未来销售的科技发展，或整体经济趋势等。
数据库中的信息应该通过营销研究、顾客服务部门及销售团队回馈的信息、线上数据库搜寻内容，以及（或）商业报导的公开信息等来源，进行定期更新。就像第七章案例二中提到的，产品状况簿提供了后续决策所需的信息，还可以作为年度营销规划和产品上市时的背景分析素材。
评估产品绩效
进行产品绩效分析的第一步，是要像年度营销计划中“背景分析”的过程一样，审核产品的“历史绩效”（参见第五章）。审核结果应该会引发有关产品特性、加入潜在新产品、品质议题等各种问题和机会——这些也同样是在下一年度的产品计划中讨论的重点。评估产品绩效的具体项目包括：产品依市场细分的销售/获利情形、分销的渠道商或地域分布、该产品对产品线内其他产品的互补性、市场需求的季节性变动、产品知名度和受欢迎的程度、重复购买（留存）率，以及实际绩效与预估绩效的对照比较。
产品经理应该避免“既有产品已经成熟”这样的误区，应该将它们视为重要的“核心品牌”。发挥你的想像力，想像贵公司正要从另一家企业买下这些产品。进行顾客研究时，不仅要观察他们的购买行为，还要进一步了解导致这些行为的原因。
产品经理通常会运用竞争矩阵（petitive matrix）来研究产品。竞争矩阵是用两个座标轴来展现产品和其他竞争品牌间的相对优劣。每一个坐标轴都是一个连续象限，代表了产品的特定属性，譬如：使用方便性、舒适性或价格。至于要选择哪些属性来进行比较，就要看消费者重视什么样的特性了。
竞争矩阵＇有时也称为“感受地图”（perceptual map）＇让我们可以根据重要的影响因素，将焦点放在产品的相对竞争地位上（参见图表8。2）。首先，你应该决定什么是影响顾客购买决策的最重要因素。请顾客列出各种因素，并依重要顺序排序，然后你再重新审慎地评估这些因素对顾客购买行为的重要性到底如何。
图表8。2 竞争矩阵（感受地图）
接着，你就可以把优先顺序最高的2个或4个因素，拿来进行与主要竞争对手之间的相对定位分析。例如，假设我们将产品A和它的竞争性产品——产品X、产品Y和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞�
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