产品经理的第一本书-第15章

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和产品Z，一同针对两项重要购买条件——“市场领导地位”和“产品使用便利性”——进行比较。相对于其他竞争对手，产品A被认为是领导者，这就可以成为产品A定位策略的一环。不过，它也被认为比其他竞争产品更不容易使用。因此，我们可以建议产品A采取以下策略：提供更清楚的使用说明，以及（或）重新设计产品A，让它更便于使用。
　　另一种方式，是当有好几项因素被认为同样重要时，可以把所有这些因素分别作为连续的量尺（拥有正负两极的刻度，譬如从“轻”到“重”），要求消费者逐项对产品评分。然后，把每一个竞争性产品在各项因素所得到的平均分数（或中位数）连结成一条线，以此描绘出各竞争产品的特性图像。图表8。3中有3项产品互相评比，产品A被认为在产品一致性（product　consistency）上表现较好，产品B较容易使用，而产品C则提供比较好的运送服务。
　　图表8。3　产品比较尺
　　提升产品价值
　　不管是前述的竞争矩阵或图像分析，都是针对筛选过的因素，将产品与竞争对手进行比较。这么做的最终目的是要强化你的产品相对较弱（相对于竞争对手而言）的那些特性。不过，这个过程还遗漏了一个重要环节，那就是对内部成本的考虑。有时候，如果能针对不太重要的特性降低成本，就能让一项产品更有利润。
　　要是能进一步降低售价，对顾客来说将更有价值。因此，我们有必要在考虑顾客到底重视哪些因素，以及产品与竞争对手相比的各项表现之外，再加上与成本相关的信息作为评估重点，如图表8。4所示。
　　图表8。4　产品特性的成本与效益分析（相对于市场重要性）
　　图表8。4的第一栏是产品特性，第二栏进一步解释这些特性的优点，第三栏是这些优点对市场平均而言的重要性（通过营销研究，或非正式地从顾客的反应来评估决定），第四栏代表与竞争对手相比之下。产品提供这些优点的能力。至于这些特性的成本是否在产品整体成本中占有很大的比重，则在第五栏中表示。
　　在这张表中，你应该注意一点，针对那些市场认为重要的优点，你的产品（在相对应的产品特性上）表现最好优于（或至少相等）竞争性产品。如果不是，产品经理就应该努力改善这些特性。如果某些产品特性所提供的优点对顾客来说并不重要，那它的成本也应该较低。否则，这项特性就应该被取消，或是尽量压低成本。
　　在你采取品质改善和成本降低方案前，应该进行以上分析。通过和其他部门同仁所组成的团队共同工作，产品经理可以在不增加产品成本的睛况下，运用价值分析（value　analysis）、品质机能展开法（quality　function　deployment）或其他方法来提高顾客满意度，或者是在降低成本的同时仍能维持顾客满意度。
　　你应该不断思考并定义你的产品，以创新的思维在日复一日的营运活动背后寻找商机（参见图表8。5）。如果把某些产品特性放大，结果会怎样？例如，电视屏幕放大就产生了家庭影院，而同样道理，“缩小”屏幕的结果便成了运动电视（sports　TVs）。如果用新的特色取代旧的呢？举例来说，索尼（SONY）把收音机的喇叭换成耳机，创造出随身听。如果结合两样既有产品，是不是可以变成一个对顾客而言价值更高的产品？像小型厢式车（minivan）就同时拥有
　　图8。5　重新思考你的产品
　　旅行车和厢型车的优点。有时候，两个产品经理可以把手上的产品相互结合在一起，对消费者来说，可能会创造出比单个分开销售还要高的价值。
　　这个产品有没有还可以修正的地方呢？修正内容可以是产品特性，也可能是周边服务。有时行业里太拘泥于“我们向来都是这么做’’的思路中，以致忘了还可以修正销售方式、合约条件或其他事项。
　　产品开发的流程是不是可以重新设计，以降低整体产出成本？我们可不可以改变传统做法？譬如说，直接邮件和互联网是否可以取代传统的产品分销？
　　当你已经发现应该针对哪些产品特性深入检查，接着就要拿‘‘同类最佳”（市场上类似产品中最好）的产品当做基准，来进行标杆学习（benchmarking）。试着从销售人员、顾客及行业报道中，针对你所研究的特性，找出那些被公认为是最佳典范的同行或产品。就像福特在1992年重新设计金牛座（Taurus）时，总共拿7个竞争对手、200多项产品特色进行比较。其中，门把手的比较基准是雪佛莱的光点（Chevy　Lumiha），头灯是比照雅阁（Accord），而收音机的遥控器则是以庞帝克大奖（Pontiac　Grand　Prix）作为标杆。
　　不过，用来进行比较的基准不应局限于竞争对手，也不应限于针对产品特性进行比较。即使只是改善产品/服务运送或提供的流程，也可能会对顾客产生较大的效用。位于美国匹兹堡的美隆银行（Mellon　Bank）就执行了一项标杆学习计划，来改善信用卡账单邮寄的运作方式。它列出了7家企业作为比较基准——包括一家航空公司在内，从中学到得以改善流程的技术和软件。在采取了若干改进措施后，重大的顾客抱怨现象减少了一半，而且问题处理时间从先前的45天缩短到平均25天。
　　增加产品市场渗透率
　　还有一项产品经理可以用的法宝，那就是增加顾客数或提高每个顾客的使用频率，从而增加销量。顾客量的增加可能来自：夺取竞争对手的顾客、进入新的市场细分，以及（或）将非顾客转成顾客。而找出新的产品应用方式，或是鼓励顾客更常使用产品，也能有效提高销售规模。
　　在增加顾客数目前，产品经理必须收集三类信息：（1）竞争对手的顾客为什么要向竞争对手购买产品；（2）有什么理由——如果有的话，能够说服非顾客成为产品的买主；（3）哪些市场区域是具有吸引力且容易接近的。前两项信息大部分可以从销售订单流失报告（lost　order　report）中获得，不过，这种信息其实是不完整的。毕竟，销售人员不可能接触到所有顾客。因此，如果你认为这类信息非常关键，那就需要进行其他研究。焦点团体或一对一访谈等方式，可以帮助你发现一些新观点，用来解释为何顾客决定选择竞争品牌，或选择根本不要购买。
　　至于要找出具有吸引力且容易接近的市场，则需要信息和直觉两方面的考虑。一开始，你要在既有顾客中发掘销量增长较高的族群具有怎样的特性。接着，判断这样的销售增长是不是只可能发生在这些既有顾客身上？或者，是否有迹象显示，具有相似特性的非顾客也会需要你的产品。然后，你还要评估整个市场细分（包括顾客与非顾客）的规模是在增长，还是萎缩。最后，你可以观察是不是突然出现了某些具有特定需求的细分——而且还没有被竞争对手注意到。
　　评估产品线
　　产品经理可以运用前面提到的相同步骤来评估产品线，特别当产品线是由快速变动的消费性产品（FMCG）所组成时。你的第一步应该是对产品线中每一项产品分别进行资料的维护。第二步要评估产品的相对绩效，包括检查整个产品线的顾客行为。试着推断，如果某项核心产品缺货时，顾客会购买同一产品线、用来填补缺货商品的替代性产品（filler　product），还是会倾向于购买其他的竞争品牌。第三步，运用以下方式来提升产品线的价值：（1）增加能够提升竞争定位的产品，并且提升品牌权益（brand　equity）；（2）删除对目标市场来说不重要且只会增加成本的产品。最后，通过用心规划的营销沟通策略，激励产品利用率，借以提高市场占有率。
　　定期评估产品线和市场需求的差距，并设法进行产品填补或删除的调整。最简单的做法，就是将你的产品线和竞争对手的相比较，从中发现产品线的缺口所在，或是那些可能不必要存在的产品（参见图表8。6）在图表8。6的例子中，你的产品线是在各项竞争产品线中惟一没有托架的一组。这可能会使产品的安装较为困难，
　　成为一项潜在的竞争劣势。
　　图表8。6　产品线比较
　　产品经理经常用产品组合矩阵（portfolio　matrices）来比较同一产品线内的产品，这是一种便于肉眼观察的工具。通用电气（General　Electric/GE）和麦肯锡（McKinsey　　　CO。）共同发展出来的“产品一市场吸引力模型”（product…market　attractiveness　model）是其中相当常见的一种（参见图表8。7）。这个矩阵把产品依照企业优势和市场吸引力分成9个类别。产品在企业优势和市场吸引力这两项因素上，分别以低、中、高三个等级来评分。企业优势包括：以企业的能力来看，该产品是否是企业的核心产品，还有该产品的市场占有率及利润率。市场吸引力则包含：市场成长率、同类产品的竞争情形，以及对企业来说，该产品所具有的策略重要性等因素。
　　图表8。7　产品——市场吸引力模型
　　在图8。7中，标示“1”的格子中的产品，代表拥有极具优势的定位，应该要继续投入资源予以强化。位于标示“3”的格子中的产品则居于弱势，应该审慎评估是否具有明显的产品线补充价值，或是应该予以删除。如果考虑要删除一项产品，你必须先小心检查该产品吸收了多少企业的经常性支出。有时候，一项弱势产品至少能支付所有的直接成本，而且能对经常性支出的分担有所贡献。如果它被删除了，很可能必须把经常性支出分摊到其他产品上，使得这些剩下来的产品也变得不怎么具有优势。而位于标示“2”格子中的产品，是还不够确定的产品群。对它们的投资应该要谨慎。
　　图表8。7呈现的矩阵只是一个例子，任何企业都可以发展自己的矩譬i孽着挑选最重要的因素来评估你的产品线，决定既有产品的最佳分类方式。如果贵公司尚未成立产品审查委员会（product…review　mittee），你应该建议公司考虑设立。委员会的成员应该包括来自营销、生产与财务部门的代表。而委员会的职责是发展出适合贵公司的系统，用以鉴别出弱势产品。这个系统还应该规定多久开一次会（每季或每年）、审查的条件（连续几季销售衰退、市场改变、毛利等），以及产品删减的程序。会议中提出的任何建议都应该被包括在年度计划中，并辅以充足明埋由与该建议对整体营销方案的影响说明。
　　产品经理检查表
　　深入进行产品评估前，先将产品依照获利性和策略潜力排列优先顺序。练习运用80/20法则（柏拉图法则）。
　　持续收集，并维持有关产品、顾客及竞争情形的相关信息。
　　找出对顾客而言最重要的产品特性（包括支援服务），然后定期和同类最佳产品或企业做标杆比较。
　　不要将产品分析局限于顾客现在表达的意见。向自己挑战——重新思考并定位你的产品，发掘潜藏的商机。
　　你的产品面对的不是一成不变的市场，应该寻找新的方向来提升顾客量与使用率。
　　除了检查个别产品外，对你提供给顾客的整个产品线或产品组合也要进行研究。必要时应该剔除弱势产品，或是增加新产品以填补产品线的空缺。
　　第九章　　策略性产品规划
　　想要做好“策略性产品规划”（strategic　product　planning），首先必须了解企业及部门的策略目标。大部分企业在它的愿景中都会暗示（或明示）一些与企业未来“图像”有关的陈述。产品经理必须清楚他的产品在这幅图像中扮演什么角色。仅仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的——虽然这是很重要的产品信息。产品经理还必须知道，他必须将哪些新市场、新科技及新方向纳入长期产品计划中。
　　策略性产品思考不同于新产品开发（将在第十章中讨论），因为前者强迫产品经理去想像一个还不存在的未来，以便领导市场在消费者提出要求前，就创造出所需的产品——这需要一点冒险和创造力。产品经理必须自问：明天的顾客和今天会有什么不一样？他们会期待怎样的产品/服务？我们现有哪些企业能力是能持续运用到未来的？有哪些新能力是必须进一步开发的？策略性规划的重点，不仅仅是把现况投射到未来。你应该尝试了解未来和现在会有多大不同，以及这对现阶段的规划有什么影响。
　　培养顾客般的心态
　　培养顾客般的心态，意味着产品经理应该退一步，从顾客亲身使用产品的角度，重新定义产品商机。这也代表着可能