企业过冬-第3章

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　　大干快上
　　在现阶段，中国的很多企业是没有价值观的。
　　要勉强说有，也只是企业家或老板的价值观。因此，当一个企业的领导患上了三燥症之后，企业必然会大干快上，甚至猛干蛮上。
　　一个基本的逻辑是，以速度对抗规模，以效率应对效益，机会意味着一切。
　　但是往往患上这种怕冷症的企业往往不愿意承认企业患了怕冷症，他们会认为，这是企业正在强身健体应对寒冬的需要。
　　其实不然，大干快上的背后，是违背了身体的本质特性和自然特性，就像一个从来没有洗过冷水浴的人突然为了应对寒冬到来让他来洗冷水浴，结果可想而知。大干快上的企业的结果往往如此。
　　中国的乳业可谓是集体患上大干快上症，三鹿如此，蒙牛亦然。相反，前几年应大干快上症受了重创的光明，反倒清醒了过来，在乳业的多事之秋，反而是最安全的一个。
　　老子天下第一
　　由于天凉受寒人类感染细菌、病毒，就会表现出拉稀、咳嗽、发烧、溃疡、尿频尿急等症状；由于地位的改变、发点小财、事情进展顺利、受到一些媒体追捧，部分人也会感染某些错误的观念，出现精神病状。傲慢是这些成功刺激诱发的最常见浅表性精神病。　中文病名为老子天下第一。
　　身陷傲慢的病患虽临床症状各异，但其病灶却只有一个：认知障碍。俗语说就是“不知道自己是谁了，老子天下第一”，专业讲法就是：自我认知的问题。其实，傲慢涉及的认知障碍遍及病患的所有认知范围。
　　这种认知障碍，可能是对自我的，也可能是对客、我相互关系的，也可能是对时局的。比如袁绍对曹操的判断，曹操对张松的态度，布什对伊拉克战争，芙蓉姐姐对自己，以及最近的大量的企业家对自己的判断。
　　这种病症极其危险，直接危害就在于思维远离了现实，让企业远离了市场，直接后果就是开始怕冷了。
　　多子多福
　　多子多福的企业往往表现如下：
　　第一，在区域上要以在国内到处跑马圈地，“此地我来耕”，要么跑到国外开始设办事处设厂甚至兼并老外企业；
　　第三， 在产品上则是全面开花，所有市场上的产品都开始投入生产，大小通吃，高中低价一个也不能放过，产品线产品群一批跟着一批投放市场，动辄上百甚至上千个SKU；
　　第四， 在品牌上，则是多品牌、主副品牌、母子品牌全军出战，甚至还跑到国外去注册一个的洋品牌以开点洋晕壮点洋胆，来忽悠中国老百姓；
　　第五， 在管理上，则是人海战术和车轮战术，宁可错杀一千，不可放过一百。
　　在这种多子多福的症状影响下，部分区域开始出现地荒，产品开始流产，品牌开始出现互相打架，管理上则是官派林立……好不热闹！
　　一夜成名
　　张爱玲说过，出名要趁早。而今这社会，名利双收则成为众多企业和企业家甚至普通人的终身追求。
　　可以这么说，企业家个人名气是企业成功的副产品，绝不是真正的目标。企业的根基还是其是否具有核心竞争力并能带来利润的产品和品牌。
　　但是现实中患上此病的企业家往往会过度依赖宣传，务虚重于务实，常常热衷于炒作、策划、玩空手道、评奖等，疏于以产品和品牌经营为主要内容的实业发展、制度建设和内部管理。水行舟止，物极必反，过度的炒作和夸张的亮相，可能使所有努力功亏一旦。
　　病急乱投医
　　病急需投医，但病急不能乱投医，更不能找庸医！
　　国人往往也是没有病的时候从来想不到医生，而一有病时，往往哪怕是不严重的小病也是急吼吼地开始到处求医问药。　中国的企业莫不如此。
　　从飞跃到蒙牛，从国美到PPG……包括还有众多叫不上名的企业，本可以安全过冬，或可以安全着陆，但往往是病急乱医，甚至找到了庸医而自毁好好的身体。
　　这是怕冷症的最大症状。
　　什么叫热产品？能够畅销长销高价销的产品才是热产品。而在成为热产品之前，必须破除产品夭折三宗罪、新品上市五道关。有了热产品，这个冬天市场不再冷！
　　

热产品：让市场不再冷（1）
不知从何时起，中国的市场上开始上演着产品超生游击队的生死大战！
　　一个不到2亿额的企业竟然会有100余个产品品种？
　　一个不到5年的企业竟然有200余种产品型号？
　　然而，奇怪的是，竟然这样的企业也还能活得不错！
　　原因，只因为，生意太好做了，企业惊人的混乱，但出奇的生机，因为还有钱赚。
　　然则，世事时移，如今这样的机会已经没有了。
　　冬天来了，最先倒下的一定是那些没有优生优育能力的企业及其背后的产品类、产品线、产品群。
　　从海尔集团的采力到太太药业的汉林清脂，从大众的高尔夫汽车到永乐的家居生活馆，从微软的维纳斯到盛大的易宝，从小天鹅的洗碗机到汉高的洗衣粉，从宝洁的润妍洗发水到农夫山泉的尖叫饮料……
　　与此同时，我们又看到了众多品牌和企业在产品运作的精彩绝伦的成功和辉煌。
　　从脑金金到血尔，从奇瑞QQ到百安居DIY，从阿里巴巴淘宝网到微软MSN，从方太的消毒研碗柜到纳爱斯的洗衣粉，从隆力奇的蛇油膏到娃哈哈的营养快线……
　　这就是市场的力量，这就是产品的力量，更是市场和产品背后的力量！
　　1、产品夭折三宗罪
　　有人说，产品就像是孩子。
　　也有人说，产品就是命根子。
　　还有人说，产品啥也不是，关键看你怎么卖！
　　……
　　产品到底是什么？也许时下的今天，中国的市场经过一轮又一轮的市场洗礼，人们似乎已经有了答案。
　　产品是营销的基点，产品是一切的原点，营销的最后最高境界就是产品的竞争。
　　虽然如此，“你方唱罢我登台各领风骚三五天”的产品生命周期率依然在上演。一项来自于第三方独立机构的调查表明，2005年全国新上市约100万件，夭折率达到了95％。
　　数据很可怕，但更可怕的背后是我们的企业在产品上的那种“运气理论”和“短命思维”导致了众多的产品“出师未捷身先死”的“短命”现象。
　　1）“快生”与“速死”
　　一朝分娩，十月怀怡。对于产品，更是如此。
　　“快生”的结果，要么是早出胎的剖腹产，要么是没成形的畸形儿。而对于产品来说，则只有一个结果和答案，那就是“速死”。正所谓，来得快去得也快。尤其是一个新产品。它来不得丝毫偷工减料，也来不得任何拔苗助长，更来不得掩耳盗铃，需要的是农民式的日出而作日落而息的精心耕耘和春秋秋冬一个四季的苦苦轮回。
　　TCL在手机上加了一个宝石，让其手机一夜成名，也让其一阵风地没有了；发现现在在市面上依然叱咤风云的还是那些埋头苦干的诺基亚们。
　　2）“多生”与“少活”
　　多子就一定多福吗？
　　无数行业鲜血淋淋的事实告诉我们，多生多子的结果不是“找死”就是“少活”。
　　医药行业的“多子多福”的误区已经再次告诉我们，单纯依靠“多生”的人海战术已经是无法真正应对现代市场的竞争。医药行业曾经赖以为荣的少辄几十个产品多则好几百个产品的这种“产品车轮战”已经让一批又一批的普药企业倒闭和关门，而偏居福建一角的片仔癀却以“单品打天下”的“优生”战略实现了05年2亿的销售额1亿的利润，这样的业绩不仅中药企业汗颜，更让无数的医药企业眼红，动辄几十亿倒来转去多家上市公司的东盛集团一年才多少利润呀！
　　3）幸运的“生”与糊涂的“死”
　　“我们也不能知道为什么卖得这么好？能卖着就先卖着再说吧……当年的她加他就是典型的这样的个案。正所谓，不知道怎么生的，也就不知道会怎么死的。　。。

热产品：让市场不再冷（2）
果然如此，一个幸运的生下来的优良产品，最后也难逃糊涂死的命运。
　　曾经在04年几乎让所有的巨头参与进来的鲜奶片产品就是这样的一个产品，伊利第一个进来了，蒙牛也跟着进来了，光明也进来了，三元也进来了……所有的乳业品牌都开始磨刀霍霍。然而，包括蒙牛在内的企业，当时也根本并不知道为什么这个产品卖得这么好。一个业内传开的笑话是，当年伊利以下属公司不拔一分钱的形式开始运作鲜奶片产品时，半年内竟然三次调整销售目标，从1亿到2亿再到5亿，使得伊利总部开始重视和参与进来，蒙牛更是准备把奶片作为战略性产品一举全面进入，甚至把目标一下子就定到了8亿……然而，等大家都进来时，发现这个产品很快就死了，这个行业突然之间也就没了。蒙牛和伊利这样的巨头也让奶片这个产品撞了一下腰。因为鲜奶片这个产品是个典型的幸运的生必将糊涂的死的短命产品。
　　2、新品上市“五道关”
　　根据对消费品尤其是快速消费品的研究，有一个相对准确的概率反映新产品的整体状况，这就是新产品市场成长规律、法则和关键点，以及在此基础上，新品上市如何突破五道关。
　　1）新产品上市的成长规律、法则和关键点
　　ü 80％以上的新品死于到达A点的途中；
　　ü 剩下的新品会有80％死于达到B点的途中；
　　ü 剩下的新品仍然会有80％死于到达C点的途中；
　　ü 剩下的新品还是有80％死于到达D点的途中；
　　ü 通过D点的新品只有20％会进入相对稳定的销售状态。
　　与此同时，我们发现，新品存活的大数法则：只有不到10％的新品可以越过盈亏平衡点获得利润！假设中国目前每年有100000个新品推出，按照二八规则进行简单推算，那么在各点的新品存活数：
　　ü A点=100000*20％=20000个；
　　ü B点=20000*20％=4000个；
　　ü C点=4000*20％=800个；
　　ü D点=800*20％=160个；
　　ü 通过D点=160*20％=32个。
　　而且通过对众多的产品的生命周期和成长规律进行分析发现，新品市场成长的时间规律：新品需要6…12个月实现真正的盈亏平衡！时间对于新品就象是一道道栏杆，新品穿越时间的速度决定着新品的生死：
　　ü 研发期：3……6个月；
　　ü 到A点时间：4……6个月；
　　ü 到B点时间：6—12个月；
　　ü 到C点时间：15—24个月；
　　ü 到D点时间：24—48个月。
　　因此，所谓的新产品上市“大成功”就是指在此时间规律前提前到达前点的产品：如在导入期达到B点状态，B点达成C点状态等。因此，作为企业来说，所要做的就是如何加快这种状态的实现。而大凡那些推广产品比较成功的企业来说，总是能够抓住那些关键点而实施关键的一跃，而那些屡战屡败的企业则是到了B点的时候发现A点的工作还没有做好。
　　新品市场成长的关键点的成功，就是在产品的各阶段里的新品营销组合要以“关键成功因素”为核心进行的，其它因素为补充，形成多点联动的产品上市周期的联动体系，从而实现关键点的掌控。
　　ü 到达A点的关键：快速实现分销体系的建立及渠道的广泛渗透：渠道制胜
　　ü 到达B点的关键：消费者的终端购买及重购拉动分销链条的运动：终端（品质）制胜
　　ü 到达C点的关键：对竞争对手冲击的抵抗、渠道体系的稳定：管理制胜
　　ü 到达D点的关键：持续的消费者促动：品牌制胜

热产品：让市场不再冷（3）
案例：啤酒新品各阶段的促销组合策略
　　阶段 促销活动 广告媒体
　　导入期 　免费品尝、酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动 　随铺货广告、横幅、电视标板、POP、户外看板等等
　　认同期 　酒店促销小姐、酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动 横幅、巨幅、电视标板、报纸、公交车身广告、POP等
　　强化期 　酒店终端活动、商场超市终端活动、大型户外活动、社区促销活动 巨幅、电视标板、报纸
　　信赖期 大型户外活动、社区促销活动 电视标板、报纸
　　2）如何化解新品风险？
　　作为新产品来说，本身就意味着风险。但作为企业来说，就是尽可能地避免甚至降低这种风险。在种风险化解中，一种可行的营销策略就是：通过快速到达A点的营销组合实现销量突破。
　　ü 渠道的明确定义及覆盖：除非是直接通过公司人员从消费者收款如乳品中的订奶模式，大多数快消品需要打通的第一个环节是……广泛的渠道铺货及陈列；