做自己能控制的事成为出色领导者:掌控力-第10章
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具有的各种品质，那是很难得的。最为理想的是，一个人的机智和才能能与性格或勇气相互均衡。果能如此，也就与众不同了。若勇气过人而才智不足，则易于鲁莽从事而缺乏深谋远虑；反之，若才智虽优而勇气不够，那他又会不敢于毅然实行计划。”
多谋与善断是一个整体，足智多谋以后才能决断，这是领导者最重要的特质。谋与断，是对领导者工作能力的一个全面要求，两者不可分离。
如果说它们是一张有毛之皮，那么谋就是毛，断就是皮，“皮之不存，毛将焉附？”
如果说谋是解决问题的武器，断就是使这一武器锋利的钢；没有武器，钢的作用显示不出来，没有钢，武器就不锋利。
第一节 领导者的决策重在拍板（2）
如果说唐三藏西天取经是谋，孙悟空降魔伏妖就是断，那么没有孙悟空，这位高僧不过是小妖嘴里的唐僧肉；没有唐三藏，悟空也不过是大闹天宫的美猴王。
断因谋以成事，谋因断而扬名。唐僧得经，行者成圣。断无谋不立，谋无断不行。有断之谋，是有效之谋；无断之谋，是无用之谋。谋是设计，断是架桥。谋是善事，断是利器。谋与断的统一，是筹划与决心的统一。
上面提到拍板者的视野要高瞻远瞩，大局在胸。此外，拍板者在具体作为上既要有民主作风，又要有决断魄力。拍板不是个人专断，既然要做到优化方案，正确地决策，统筹全局，那就一定要发扬民主作风，积极听取各方的意见和建议，开展各种讨论，尤其要听取少数人的意见，发现有价值有见地的意见。这里说到广泛纳言是在决策之前，而在决策之后就必须齐心协力，不允许人心涣散、行动不一。即使思想上想不通，也要在组织上服从，这是一个原则，也是一条纪律。
另一个方面，决策者在贯彻民主的情况下，要有决断的魄力。这是领导者最可贵的品质。如果没有决断的勇气、胆识，优柔寡断，就会贻误时机，就会错过机遇，并且带来一些新的风险，使得本来的最优方案失去原有的价值。一切决策都是要变革现实，这样就必然涉及很多问题和很多人的利益。而往往重大的决策总会遇到很多的反对、不理解，这样就更需要决策者的决断魄力，不怕得罪人，不受外界的干扰。
在此过程中，尤其是在做出风险型决策拍板和竞争型决策拍板时，领导者不仅要有胆识、魄力，还应警惕自己，防止感情用事，单凭意气和权力“拍板”，甚至以个人的爱好、情绪去决断。领导者一旦发觉自己的拍板有问题，就应该打消私心杂念，立即纠正错误。一个合格的领导者，要遵照实际，尊重客观，切不可主观蛮干、一意孤行，要善于听多方的意见，正所谓众志成城、群策群力。
群体决策的突出特点就是在领导者的个人决策陷入绝境之后败中求胜的出路，可以把决策者从无计可施的困境中解救出来。在这些群众意见中，有一种就是唱反调的意见，作为领导者，对反面意见，尤其要予以重视，要看到其积极意义。反面意见是针对正面意见而言的，它是从另一方的角度去观察事物的。但是反面意见不等于错误意见。反而反面意见能使对问题的认识更趋于全面，能起到鉴别和比较的作用；而且反面意见能使人冷静，激发新思维。
人们在一帆风顺的情况下，思考问题往往顺着自己的思路，千方百计地完善自己的意见。这时，如果没有反面意见的冲击，大脑中顺着自己思路而形成的兴奋热点，就不易降温。而一旦受到冲击，就像被泼了一瓢冷水，你是恼羞成怒还是冷静下来思考原因呢？选择当然是后者，这瓢冷水是不是有道理呢？它是不是看见了你没有看见的盲点呢？
这样使人的注意力转移，就会多问几个为什么，从而激发新思维，促使从另外不同的角度去探索，避免看问题的片面性。因此领导者对待反面意见应持的态度首先是要克制自己的不良反应。如果一听到反面意见，就脸红心跳，想要打击报复，那是不成熟、不称职的表现。可以说，反面意见的出现是考验领导者称职与否的试金石。 。 想看书来
第一节 领导者的决策重在拍板（3）
其次是重视提意见的人，给予他们充分表达的机会。事实上，善于提反面意见的人，往往都是善于思考、勤于动脑的人，提意见是对事业负责。所以，领导者不能歧视、排挤他们，而要爱护、关心、尊重他们，让这样的人讲实话，鼓励大家提反面意见。最后是对反面意见不迁就、不迂腐，坚持真理。要力争做到既善于倾听反面意见，又不迂腐，必要的时候，先采取行动，再用成功的事实说服人。
领导者在拍板时，对不同类型的反面意见，要学会分辨，妥善处理。
对有些是出于公心、为了事业、为了把工作干好、远见卓识的反面意见要倍加爱护，有时可以言听计从。
而对急功近利，只顾眼前、不顾长远的反面意见，必须通过辩论把问题讲清楚，以理服人。
此外对爱唱反调、总不赞成的反面意见，他们无论对谁的观点都想要大肆批评，根本不想要了解别人究竟要做什么，只会一味地指责，把其他人打入地狱，遇到这样的人，不要浪费时间和精力向他们苦苦地解释，还是找寻能够一起分享梦想、协调合作的人吧！
而对那种出于私心、想占便宜的反面意见，领导者要把握住工作总任务和决策目标，不可盲从。
作为一个领导者，如果不管什么事情都要自己逞能，喜欢自己控制一切，事无巨细，全盘做主。这样的领导会被自己活活累死，整个组织也会陷入困局。领导者一定要懂得博采众议、从谏如流的习惯，建立和发挥智囊团的作用。
三国中的刘备，谋略不如诸葛亮，武功不如关羽、张飞、赵云，但他有一种别人不及的优点——协调能力，他能够吸纳这些优秀的人才为他所用。能集合众人才智的集体，才会有茁壮成长、迈向成功之路的可能。能够发现自己和别人的才能，并能为我所用的人，就等于找到了成功的力量。聪明的人善于从别人的身上汲取智慧的营养补充自己。
《圣经》中的摩西要算是世界上最早的领导（管理）者之一了。之所以如此，是因为他懂得一个道理，一个人只有在与别人协作的时候，才能做更多的事情。
当摩西带领以色列子孙们前往上帝赐予他们的领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作实在过度繁重，如果他一直这样下去的话，不光自己会累垮，人们也很快会吃苦头的。于是杰塞罗想法帮助摩西解决了问题。
他告诉摩西将人们分成几组。每组1000人，然后再将每组分成10个小组，每组100人，再将100人分成2组，每组各50人。最后，再将50人分成5组，每组各10人。然后杰塞罗又教导摩西，要他让每一组选出一位首领，而且这位首领必须负责解决本组成员所遇到的任何问题，摩西就做这些首领的首领，并吩咐那些负责1000人的首领，只有他们才能将那些无法解决的问题告诉摩西。
摩西接纳了岳父的建议，从此以后，他有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些问题大多只有他才能解决。简单地说，杰塞罗教导摩西学会了如何领导和支配他人的艺术，运用这个方法，调动起了集体的智慧。
领导者懂得如何利用下属的智慧，“管理不是管物，而是在于开发人才”，这是松下幸之助反复强调的一句话。在他看来，管理者的责任就是培养他的员工，帮助他们发挥才能。对一个平庸的领导者来说，最大的危险之一就是他的下级是一帮唯唯诺诺的庸人，阿谀奉承他们的上司。而一个精明的领导者需要一批敢于发表不同意见的人。他能够觉察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，杜绝他们的干扰，而专心发掘那些独立思考的人来帮助他。 。 想看书来
第一节 领导者的决策重在拍板（4）
所谓拍板，就是要从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后取其一。拍板的过程，实际上是方案选优的过程，有比较才有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在决断时，首先要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。
具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。而且在一项重要决策中，往往充满着许多矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，就检验着领导者处理复杂矛盾的领导艺术。
如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，也许经济上不可行；经济上可行，政策又有问题；生产上可行，并不等于流通上可行等等。所以领导者在拍板时，要整体、全面地考虑，在分析内部、外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益等等。
领导决策是一项非常复杂的工作，有时如步入茫茫森林，稍不注意就会误入歧途。有些领导者把决策目标过分理想化，不切实际地追求一种完美的结果，而在现实工作中的缺陷和不足，以及决策所带来的某种代价，往往使得他们左顾右盼、踯躅不前。又有些领导者在关键时刻不敢决断，担心之后会有什么不妥，这种主观上的自我苛求并非必要，毕竟永远正确的决策在实际中是不存在的。即使犯了什么错误，只要及时发现、改正，就不会造成不可挽回的损失。而过分的自我苛求就像是一个紧箍咒，束缚着领导者的想象力和行动力。
现代决策的渐进性、信息性和系统性要求决策者充分掌握足够的信息和资料，充分考虑方方面面的效应和恰当的时机。如果领导者对基本情况缺乏足够的了解就匆匆决断，是非常容易犯错误的。
三国时刘备因为关羽被害，就急着东征孙权，结果溃不成军，大败而归。其实，领导者不可能得到所需的全部事实，但是谁获得的客观事实和资料越多，谁就越有成功的把握。在此基础上，领导者运用以往的经验、良好的判断力和储备的知识做出一个符合逻辑的判断。
在决策理论当中，有种叫做“霍布森选择”的现象，说的是人们在只有一种选择、别无余地的情况。
17世纪，英国剑桥的一位商人卖马，声称允许前来购买的顾客挑选，但是有一个条件，就是只能选择围栏一圈的马。这实际上等于不挑选，因为只有体质最差的马才会被挤到围栏边。 。 想看书来
第一节 领导者的决策重在拍板（5）
作为领导，也常会遇到这种别无选择的境地，那么怎样才能避免“霍布森选择”呢？首先要打开思维空间，思维空间的维度直接影响思路的多少。在封闭的思维空间里面，领导者只会直观、片面、静止地看待、处理问题。领导者要在任何时候和环境中，变换多种认识的角度，更新、提高思维能力，使选择和判断有更宏大的参考系，跳出井口再观天，就会发现天外有天。视野、思维开阔之后，要学会在比较中选择。正与误、优与劣都是比较得出的。没有比较就没有选择。在领导者的思维宽广以后，选择就多了很多可能。即使是最简单的问题，只要放开思想，就会有不同的解决方法和途径。
上文说过，决断是领导行为的最重要的内容之一。决策行为是一个复杂的动态的理性行为。我们可以狭义地理解为领导者决策活动是方案的最后选定活动，即拍板定案。但在实际工作中，最后的拍板定案是极其艰难的，它不仅要求领导者有充分的资讯和丰富的经验知识，还要求领导者具备一定的决策技巧。
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