必要的革命-第20章
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了一个概念：“企业环保主义”（Corporate Environmentali*），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。近20年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这家公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动”。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（4）
然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题（value proposition）了。他们作出的一项战略抉择，启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这一转变的部分原因是，这不仅是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。保罗·塔布（Paul Tabe）最近刚从杜邦公司的健康、安全及环保副总裁的职位上退休，他说：“很清楚，这是具有转变性的变革。”杜邦的声誉也大幅度改善了。2005年，《商业周刊》在其“领先绿色企业”名录中，将杜邦公司列为第一。谷神创业基金作为一家广受尊重的环保监察组织，在应对气候变化的商业挑战方面，将杜邦公司列为全美国第一位和全球第二位。
降低成本和风险：左下象限
考虑到完成季报指标和满足华尔街的期望的压力，许多公司很难放弃聚焦于“此时此地”结果的习惯。
对于杜邦公司，向可持续发展迈出的第一步在于降低风险和成本，这意味着减少废弃物、降低温室气体排放以及节能。像杜邦这样的行业领袖们很快就了解到，如果他们不在今天就表现出对缩小环境足迹和降低风险的承诺，他们的可持续发展的努力就会难以为继。也就是说，一家企业获得未来可持续发展行动的可信度的基础，就是降低风险与成本（图“可持续发展价值框架”的左下象限）。总而言之，一旦你开始作出对未来的公开声明（在矩阵框架中，位于横轴以上的两个象限），利益相关者们就会公开评论：“让我们看到你们今天在做什么！要是我们今天看不到你们的参与和承诺的证明，就不要跟我们谈未来的宏大远景。”
1990年，杜邦确立了一系列减排的挑战目标，埃德加·伍拉德授权保罗·塔布，要他保证公司上下的所有管理人员都作出达到目标的承诺。到2004年，全球致癌物质排放降低超过90％，全球危险废弃物排放降低超过70％，总能耗降低5％。塔布把这些指标叫做“减小脚印的指标”，他说，他们还能计算出，在产量增加40％，并保持能源支出基本不变的情况下，杜邦节约的费用的具体数值。这个数字令人震惊：是30亿美元。媒体迅速广泛报道了这个数字，并且在有关绿色运动影响的相关报告和讨论中，也都在引用这个数字。“就是这样的简单的数字，就可以把道理讲得非常、非常清楚。”塔布如是说。改变原有做法、降低内部碳脚印，风险很低：其回报可以预先计算，获得的又是实实在在的现金，而不是对几个新型绿色产品的乐观销售预测。
这随之成为一个良性的、自我增强的循环。杜邦节省下来的钱，又可以再投资到他们认为最重要的、新的创新方案上。2005年，杜邦将其成本和风险降低的目标延伸到2015年。
？ 在2004年的基数上，温室气体排放的总量至少再降低15％。
？ 在淡水资源稀缺或紧张的地区的厂区，降低水消耗30％。在所有其他产地，保持现有水消耗水平。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（5）
？ 保证杜邦商务车队和轻卡车辆100％采用最先进的节省燃料技术和化石燃料替代技术。
？ 将致癌物排放进一步降低50％。
？ 保证100％的全球生产基地，都成功完成一次由独立第三方对其环境管理目标和体系进行的认证。
在减少废弃物产生和排放上表现出显着进步，这对于公司建立外部信任非常必要，但是在公司内部，看到数字指标也有很大作用。节约下来的所有成本，都直接成为公司的利润，增强竞争力，降低风险。数字也有增强凝聚、激励参与的作用。有了数字，就不必再说服客户，也不用依赖于外部力量。就像塔布所说的：“数字本身就是强有力的激励因素，尤其是对于今天的年轻员工。数字让大家了解自己的公司是在‘正确的方向上做正确的事’。”很显然，当公司从落后追赶变为引领潮流，这一过程对于员工来说很重要。可持续发展和产品创新的努力的基础就在于此，从而把每个人的兴奋和承诺都推上了一个更高的平台。
声誉与企业存在的理由：右下象限
跨越内部的边界，与包括强力社区团队、非政府组织和管制机构在内的外部利益相关者沟通融合，这对于大多数企业，都是非同寻常的举措。在从前，对于像杜邦这样的一家公司，这往往会导致自我辩解、激烈冲突的经历。然而，塔布和其他许多人却看到了走出去与这些团队沟通的必要，其中也包括在过去几十年中，猛烈攻击这家公司的绿色和平组织。
尽管还是有些“不舒服”，塔布把这项工作定义为“一个非常特殊的学习机会”。他广泛征求意见和建议，既包括确立目标后如何应对减排的挑战的方法，也涉及对公司未来方向的想法。他甚至去找了保罗·吉尔丁（Paul Gilding），绿色和平国际的前执行总监，请他做自己的顾问。他最终把吉尔丁带进了杜邦，请他会见了首席执行官和其他高级管理人员，探讨可持续发展问题。通过吸引上百位像吉尔丁这样的“外部人”的参与，大家消除了破坏性的冲突，并把关注点就此集中到解决问题上（特别是环境问题），并由此创造了对未来的共享目标，也形成了以追求这些目标的实现为目的的合作。
对于高级管理人员来说，“外部人”真正的参与融合是一个心智净化的经历。倾听那些他们通常不打交道的人的想法，认真对待这些人提供的建议，对于这个过程十分必要。然而，有许多首席执行官正在开始改变他们的想法，并由此看到了另一种完全不同的情境。杜邦首席执行官克莱德·豪利戴（Clad Holiday）就是其中之一。
豪利戴说：“从前的观点是，把科学家关到实验室里，去发明一些新的、奇妙的东西，而后再将这些东西推到世界上。现在，这种看法已经让位于从市场出发的方法了。要想让创新成功地推向市场，为社会所接受，就必须基于各种形式的合作，还要持续地与利益相关者对话，包括政府、非政府组织和学术界。科学与创新不能满足人类需求，就无法推动可持续发展。同样，如果设想可持续发展可以脱离科学，也不会获得成功。我们既需要对于可持续发展的承诺，也需要科学上的成就。”
这类革命性新型合作关系的紧迫性，无论怎样强调，都不是夸大其词。就像哈特与米尔斯泰因所指出的：“利益相关者的广泛参与融合，是一个必要的源泉，反馈、方向、愿景以及创新的新观念，都从这里产生。”
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（6）
塔布说：“如果你想的是解决社会问题，那就应该会包括，帮助全球的40亿处于生存边缘的人，满足对蛋白质和营养物质的需求。商业界对这部分人口根本无从理解，也没有办法了解。然而，许多区域性的非政府组织对此非常熟悉。除非你能有办法接触到这些人群，否则你就没有办法把企业的产品和服务带给他们。”
也就是说，即便是对一家像杜邦这样愿意为可持续发展实践作出承诺的企业，想要有任何实实在在的进展，就必须与非政府组织合作。由于其名声上的污点，杜邦在形成这种合作上，大都要从零做起。事实表明，最初的确很困难，这是由于开始的时候，双方都带着固有的相互不信任。多数企业高级管理人员坚信：不承担盈亏责任的人，就一定不会理解企业和在企业中工作的人所受到的压力。而在政府和非政府组织工作的人也不相信，做生意的人对于改善环境和应对发展中国家人民的需要，会有真正的承诺和投入。
尽管如此，企业还是开始意识到，与社会中的思想引导者建立正面的关系，可以产生极大的作用。而要让这些关系能够产生出有实际意义的结果，就必须让非政府组织参与到企业战略的制定过程之中。公众组织的参与，正在开始逐渐为现代跨国企业广泛接受。对于塔布来说，这就是关键。他相信，这种参与直接影响着一个企业的创新能力，重新定位能力和未来发展能力。
创新与重新定位：左上象限
当一家企业开始向未来展望的时候，其关注的重点方向就会发生根本性转变。比如，杜邦就是正在进行“第二次重塑”，重新创造自我。杜邦的第一次重塑，是从最初的炸药制造商转变成一家石油化工企业。由于杜邦选择了有机质化学和模拟真实生命的自然系统，这家公司将把下一个世纪的着力点放到了生物技术与化学的结合上。从化石燃料转向生物燃料，从化学原料转向更为自然的材料，这些努力都代表了最高层面的转变。杜邦公司现任董事长克莱德·豪利戴把这个过程称做是从人工系统转向自然系统，转向自然界工作的方式。更重要的是，杜邦所聚焦的三个“超可持续趋势”（mega sustainability trends），都是他们认为将重塑未来市场的方向，包括：对可再生能源和材料的需求，对于安全和保障的更高的要求，以及增加食品生产的需求。
目前，杜邦制造了太阳能电池板生产必需的八种产品，在玉米基生物制品综合炼制（Integrated Corn…Based Bioproducts Refinery）方面也处于领导地位。杜邦与BP推出了生化丁醇（Biobutanol），这是一种生物燃料，与乙醇相比在替代汽油方面有很多优势。特卫强（Tyvek）是杜邦的独有产品之一，与AtticWrap共同使用可以改善建筑的隔热能力，帮助消费者大幅度降低能源成本。索罗那（Sorona），是这家公司新近的创新产品之一，基于在玉米芯中发现的一种淀粉。这种材料质地柔软，耐久性好、易于吸收颜色，正被用于制造地毯和生产服装材料。
杜邦目前的一个更为雄心勃勃的目标是，在可以为客户和消费者产生直接的、可计量效益的项目上，把投资增加一倍。在杜邦内部，针对如何模拟自然系统建立其生产过程，正在进行着广泛的讨论。比如，杜邦的科学家已经工作了多年，学习用蚕制造茧的过程，并尝试用同样的方法生产凯芙拉（kevlar）纤维。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（7）
为了创造这一类有抱负的高价值和高毛利率的产品，企业必须与处在图中右下象限的“声誉与企业存在的理由”区中的所有利益相关者合作，包括非政府组织和区域市民领袖，以及其他公司，无论是大公司还是小公司，共同确定不同时间范围的投资计划。
发展路径与轨迹：右上象限
一家企业的发展轨迹是推动其创造可持续价值的动力，也为其带来在世界上产生重大影响的能力。
正是从这一点出发，企业提出了这样的问题：“我们如何把我们的产品和服务带给更大的世界，并改变我们思考全球社会与环境问题的方式？我们如何才能惠及那些期望改善生活质量、提高生活标准的人们？迄今为止，与可持续发展工作相关的许多成就都是在制造工厂中完成的，但是，随着企业进入新的市场，他们也许会意识到，这些产品具有比它们的生产设施重要得多的影响力。比如，杜邦公司确定并且公布了到2015年必须要达到的一系列大胆的目标，这是其更广泛的源于自然的战略的一部分，这些目标中包括：
？ 在为客户创造能源效率或大幅度降低温室气体排放的产品方面，将相关的年收入提高至少20亿美元。
？ 将通过不可耗尽资源产生的收入提高近一倍，至少达到80亿美元。
惠及低收入人口（即：每天平均收入低于4美元的40亿人）的能力，从满足基本人类需求的产品开始。杜邦目前正在快速推出一系列产品和服务，应对工业时代带来的能源、食品、水资源及其他领域的不平衡问题。
这些新型产品对于公司的增长战略至关重要。杜邦最近宣布，提高新产品的收入目标……将过去5年中�
