必要的革命-第19章
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对于上市公司，进入第五阶段意味着面临这样的挑战：它们必须持续表现出，为了对可再生型社会和环境作出可持续的、正面的贡献，它们应当能够，也必须成为赢利和成功的生意经营者。
当第四阶段和第五阶段的企业数量达到“临界点”的时候，这些企业的承诺和行动就表明，静态的分类已经没有必要了。主动行动的企业在行业和市场上采取战略行动，就会引起客户、供应商、投资人和竞争对手的注意。这些领先者提高了客户、公众、非政府组织和政府的期望值，改变了游戏规则。合规和顺从不再意味着满足管制的最低要求，而是意味着要满足不断提高的、所有利益相关方的期望。
当许多组织在第一阶段和第二阶段开始行动的时候，许多其他组织已经处于第三阶段的运行当中了。它们已经接受了这个道理：变化是必须的……无论是为了自己企业的生存，还是因为它们看到了更加可持续的运营所带来的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳跃”在于超越第三阶段。一旦企业进入第四和第五阶段，它们所起的作用，就不仅是影响它们自己企业的未来，更是影响它们运营于其中的更大系统里的其他各方的未来。这样的企业看到了它们自己生存和繁荣的机会与其运营环境的健康之间的联系。就像《可持续性的优势》（The Sustainability Advantage）和《下一个可持续*潮》（The Next Sustainability W*e）的作者鲍勃·威拉德（Bob Willard）所观察到的：处于第四和第五阶段的组织之间的区别，在现阶段不太重要。企业在这两个阶段的行为，其实基本上是一样的。13在这两个阶段，企业都是在跨越一个边界：从仅仅因为风险而被动反应，走向对机遇的认知……这些机遇来自主动创造一个世界，并在这个世界未来的年代中持续繁荣发展。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（1）
虽然大多数商业人士都了解，风险和机会的格局正在急速变化，但是，对于如何从认识出发展开下一步行动，许多人还是懵懵懂懂。企业领导人期望了解，如何能够驾驭可持续发展的大潮驶向未来，同时又保持当前业务的健康和活力。今天，引领各个行业的企业也正是这样做的，因为它们已经认识到企业面对的新的现实，并以此为方向调整了定位。然而，许多企业领导人也发现，拥抱可持续发展的广泛议题，就会引发冲突、制造混乱、导致“分析瘫痪”（analysis paralysis）和不作为。让形形色色、情绪冲动的外部利益相关者（包括，非政府组织、消费者活动分子、社区团体以及政府官员）参与进来，可能会引起挫折感大幅度上升，相互之间的不协调也会进一步恶化。
所幸的是，情况并非一定如此。我们不仅有可能在相关利益者之间的巨大鸿沟上架设沟通的桥梁，我们也可以创造关注点，进而在过程中释放追求进步的巨大能量。当你考虑了现实世界中新的力量，调整商业战略的优先次序（就像Google所做的），你就能从利益相关者出发，为所有的利益相关者创造长期的、可持续的价值。
这样做的起点，是“退后一步站”，从两个维度思考价值创造（你对股东和社会的贡献）。图呈现的是“股东价值的四元素”，这张图最初是由斯图尔特·哈特（Stuart Hart）和马克·米尔斯泰因（Mark Milstein）开发的。图的纵轴显示的是时间，反映出一个组织需要在管理当前商业活动的同时，为未来创造技术和市场。图的横轴显示的是空间，反映出一个企业需要在发展和保护组织的内部能力的同时，从外部融合进新的思维方式和新的知识。这个维度反映出一种紧张局面，即一个组织一方面要在核心运营上保持聚焦，另一方面又要同时维持开放，吸收新鲜的思想，吸收新的、带有破坏性的模式和技术。
图？股东价值的四元素
把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：降低风险、声誉、创新和增长，每一个对于创造股东价值来说都至关重要。
在四个象限所代表的方面做得都好的企业，随着时间的推移，其股东价值得以实现最大化。这是因为，这样的企业更为全面地思考其业务发展，而这一点，又使其能够更加有效地为所有的股东考虑。仅仅注重其中的一个或两个象限的内容，则标志着不良业绩，或者至少也会导致企业在许多方面失去机会，不能建立长期的未来价值。比如，柯达公司就没有能够把握数字技术投入的恰当时机。类似的情况说明了一个道理：过度重视今天的业务（到了完全忽视明天的技术和市场的程度），在一段时间内是可以创造财富的，但是当竞争对手以更优质的产品和服务涌入市场的时候，最终会侵蚀股东价值。当然，对当前的过度重视，并不是一个组织面临的唯一陷阱。沉迷于明天的业务（到了完全忽视今天的业绩的程度）可能会激动人心而富于挑战，但也会寿命不长。互联网早期网站时代许多公司的经历就是明证。更进一步看，对于公司业务的内部环节过分重视（例如，在某一关键产品上投放过多资源）可以强化短期的实施，但最终会导致企业对竞争失去觉察。当然，对外部力量的过分强调，则会损害一个组织的执行能力。。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（2）
可持续价值创造
可持续发展与股东价值创造类似，是个*度、多方面的挑战。然而，就像哈特和米尔斯泰因提到的，大多数经理人看待可持续发展问题的框架，不是“从多个维度看到机会，而从一个维度感到累赘”（在我们在105页中介绍的五个阶段中，管理处于“不合规”或“合规”阶段企业的经理人尤其如此）。哈特和米尔斯泰因首先提出的“可持续发展价值框架”（Sustainable Value Framework），简洁而精致地处理了这个问题（见图）。
“可持续发展价值框架”采用了前面提到的、同样的时间…空间框架，但是在这个框架中，包括了企业当前面对的社会和环境挑战。这个框架已为不同规模、不同行业的许多企业采用，也为企业与非企业的领导者的广泛的联盟所采用。比如，位于加拿大“化学谷”（Chemical Valley）中心的安大略省萨尼亚市，把来自政府、企业和社会的各界领导人召集到一起，共同关注和探讨各自领域的现状及未来可能的机会。他们在一起紧张工作了一段时间，使用这个“矩阵框架”，创造了一个实现他们的共同愿景的计划，他们的共同愿景是演化过渡到一个更加清洁的“混合生物”（bio…hybrid）经济，用生物质原材料替代传统的石油和天然气原料。
这个框架显示了可持续发展与企业核心职能之间的联系。正向哈特和米尔斯泰因所指出的，许多企业高级管理人看到这个模型之后就意识到，这样的联系以前从来就没有建立过。如果企业的经理人和员工对自己组织的可持续发展努力感到悲观失望，那往往是由于他们看不到可持续发展与企业目标如何才能联系起来。其结果是，企业作出的努力往往是杂乱无章的，趋向于被动反应，与企业的核心宗旨和业务计划也没有什么联系。
这个框架帮助人们从不同的角度去审视自己组织的行动，同时也显示出，大家如何才能共同工作，创造和保持价值，大家如何才能简化战略决策制定的过程。
图？可持续发展价值框架
可持续发展驱动力
有许多各不相同的力量驱使企业走向可再生经济，然而，可持续发展价值框架帮助我们把它们分为四个宽泛的类别，这就使我们得以更好地了解，可持续发展的实践如何才能与公司的核心战略联系在一起。
第一类力量，或许也是比较明显的力量，与过去两个世纪中逐渐发展的工业化进程及其副作用有关，比如，物料消耗、环境污染以及生产过程中的废弃物。企业可以通过降低与其活动相关的物料消耗和污染，立即创造价值。
第二类力量，与“公民社会利益相关者”（civil society stakeholders）的普及和发展有关。当国家政府的力量随着全球化贸易机制的发展逐渐弱化，非政府组织和其他市民社会团体就进入这个被扯开的权利缝隙，承担起监控（有时是强化）社会和环境的标准的角色。与此同时，这些团体也得益于互联网和信息技术的普及，使它们能够以10年前还无法想象的方式，开展内部交流和相互沟通。通过互联网相互连接的联盟，像雨林行动网络和银行监察组织，以及其他组织，正使得政府、公司和其他大型组织越来越难以进行秘密操作。更为重要的是，企业在运营上体现了更高的透明度，对公众的可持续发展实践的意愿有了更快的反应，就可以看到，品牌形象改善对其“底线”（bottom line，指净利润）的直接影响。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（3）
第三种力量的发展趋势，包括了正在兴起的“破坏性”技术。破坏性技术对现存状况发起挑战，今天的许多能源和材料密集型行业，都可能因其出现而退出商业舞台。基因技术、纳米技术、信息技术和可再生能源技术，都具备这样的潜在能力：大幅度改变我们的商业活动方式和我们对这个星球的影响。各个行业的公司要投资未来，除了开发新型的、具备改变游戏规则潜力的技术，其实也没有什么更有效的办法了。
最后，第四种驱动力与一系列全球问题相关，比如：资源耗尽、生态系统恶化、气候变化；不发达世界中的贫困和不平等，以及其他同样宽泛的、发达世界中的可持续发展驱动因素，包括：全球安全问题和与其紧密相关的气候、资源消耗和能源供应及安全问题。大规模的社会发展和财富创造，尤其是全球最贫困的40亿人群中的社会发展和财富创造，是可持续发展的基本问题。然而，为了避免造成生态系统的彻底毁灭，全球各地的发展必须采取一种全新的方式。但是，对最后一部分驱动因素的应对，不仅对于这个星球的健康非常必要，通过把握各个行业层出不穷的可持续发展机会，企业也同样可以创造价值。其中的一个例子，便是采用一种推动财富创造和分配的方式，满足那些处于全球收入金字塔底部人群的基本需求，包括：食品、卫生和健康。
全球可持续发展是一项非常复杂的议题，任何一家公司的行动都不可能完全应对。因此，希望在未来兴旺繁荣的企业，必须要应对所有这四个方面的多种驱动因素。对于不同的组织而言，不但在每一个方面的投资多少的决策不同，而且在以什么周期进行投资的决策也不同。使用“可持续发展价值框架”的真正价值之一，就是在这个过程中形成智慧。最终要实现价值创造最大化的目标，就需要一个平衡所有四个方面的投资组合。
转变杜邦
杜邦公司是一家拥有206年历史、产值290亿美元的化学工业巨人，其重塑自我的过程深入、广泛，涉及了企业的方方面面，无论是什么规模、什么业务范围的公司，在这方面都很难与之相比。这家公司的故事，在如何最佳使用可持续价值框架，并把它转化为行动上，诠释了重要经验。
杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后经济爆炸式发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一条大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。
对这个说法以及类似的一系列说法作出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（Edgar Woolard）的首要工作，他在这次事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定，但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”（Chief Environment Officer）。他还发明了一个概念：“企业环保主义”（Corporate Environmentali*），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是�
