蓝血企业-第10章
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教育与制度来实现。教育是灌输，而制度是保证。有制度保证的核心精神才能被贯彻，才能融化在人的血液里，成为其价值观的一部分。
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第三节 信念与纪律结合成制度（2）
柳传志曾经说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“联想天条”规定员工不得利用工作之便牟取私利，屡次劝说还不改的一定要处分。这种事大多数公司只是说一说，但联想是真做，“类似于军法处置”。柳透露，如果违反了国法，就往法庭里送，联想已向监狱送人六个以上。
联想著名的开会迟到罚站制度，10多年来被严格遵守。柳自己也被罚过三次。联想规定，如果迟到不请假就一定要罚站，但有时没法请假。有一次，柳被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。90年代初，刚定这个规矩时，第一次被罚站的这个人，是柳的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“罚他站的时候，你想他站了一身汗，我在这儿坐着一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。今天，你非得在这儿站一分钟不可，当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。有多少公司学过，但有几个公司能真正始终如一地执行？但柳却严格执行了，这变成了联想的一种风格。联想成了说到做到的模范公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。柳说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。如果没有这个基础，那么一切无从谈起，纪律越严苛，反弹就越大。因为在遵从一项纪律的时候，每个人都会问，有没有必要。
纯粹的军事管理强调严格的纪律和强烈的竞争性，它的核心动力就是竞争和战胜对手。它仅有外部的约束性，而这种约束性本身无法产生动力。而纯粹强调信仰的公司可能会走入另一个歧途，即，过分强调价值观而忽视了日常的纪律与流程。
纯粹的军事化管理的企业更像一支军事组织，它们的文化崇尚纪律、勇气、荣誉、忠诚、实效以及赤裸裸的现实主义。在创业初期，这种文化可能显示出一定的优越性，但是企业毕竟不同于军队，企业无法拥有国家的意志与强制力，企业员工也不可能对企业像对国家那样忠诚，他们没有军队那种保家卫国、不惜一切代价一定要取得胜利的使命感。纯粹靠纪律约束的企业的使命感不强，一旦达到一定规模，它的文化就会显现出疲态，它们的团队以及核心人物就会失去动力。这种情况下的企业就失去了它的核心精神，它的严格的纪律就越来越显得森严，人们自愿遵守的行为就越来越少，大批的优秀人员开始流失。这一点在中国的企业界表现得尤为明显。
没有对核心价值观的真正认同，纪律是不会产生长久作用的。在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，在无形的东西变成有形东西的时候，这些形式就逐渐损失了核心精神而徒具形式。这个时候就是打破形式，重振衰疲，回归核心精神的时候。现在很多企业出现官僚主义的弊病，大多是由于时间的磨损，核心精神逐渐流于形式，没有一以贯之、直指人心的缘故。所以，我们需要既强调信念，又有着严格纪律的蓝血企业，只有这种企业才能方向明确，行动果断，并且长盛不衰。
此外，制度与纪律必须与企业现状相符合，仅仅移植过来一套制度几乎是没有用的，制度必须与人事等密切结合才能成为有效的制度。钱穆在《中国历代政治之得失》中说：“制度必须与人事相配合……制度是死的，人事是活的，死的制度绝不能完全配合上活的人事。就历史的经验论，任何制度，绝不能有利而无弊。任何制度，亦绝不能历久而不变。历史上一切以往制度俱如是，当前的现实制度，也何尝不如是。我们若不着重本身人事，专求模仿别人制度，结果别人制度，势必追随他们的人事而变，我们也还得追随而变，那是何等的愚蠢。”国内有一家著名的公司曾经学习惠普，但是不管用，转过头来又向联想学习，这很能说明问题。
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第一节 “我”是企业最大的敌人（1）
一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。
有个美国人名为丹尼斯·霍普（Dennis H·pper），他正以每英亩（约合公顷）美元的价格廉价出售月球土地。迄今已有几百万人找到霍普订购了大片土地，实际上，他们得到的只是一份印制精美的房地产证书。霍普将一桩并不存在的生意做成了跨国公司，在中国、在以色列、在很多国家都有其分支机构。霍普的确赚了大钱。由此可见赚钱与做企业在很多方面完全不是一回事。有些人赚了大钱但不是企业家；很多人是企业家，却没有多少钱。企业家是做商业组织的人，而不仅仅是生意人。
有个管理学家提出过刺猬型公司与狐狸型公司的概念。前者致力于发展一种能力，而后者则是依靠聪明赚钱，几乎所有卓越的公司都属于刺猬型的。一个绝妙的点子的确可以攫取财富，但是无法创造伟大的组织。伟大的组织不是靠点子就可以造就的。
一个伟大的组织必然有伟大的文化作支撑，一个好的企业文化是企业全体人员积数年心血炼成的，是信念、纪律与执行型领导的完美结合。其中，信念居于最高层，信念决定了纪律该如何制定，信念决定了执行型领导的价值取向与行为方式；纪律保障了信念的实现，执行型领导则是纪律的执行者与信念的示范者。
如果没有信念会如何？没有信念，企业就会功利，企业家就会功利。这种状况下，企业行之不远。
惠普的创始人比尔·休利特说，正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。回顾一生时他最感到骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司”。“我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”目的与动力是相当重要的。惠普为什么没有将利润作为企业的终极目的？原因很简单，一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。伟大组织的形成不是起于贪欲，恰恰是起于禁欲。如果企业纯粹为了赚取利润，那么在透支企业内力的同时，还将制造出一心牟利的员工，他们将塑造企业文化，使得这个组织成为一个利欲熏心、利尽则散的组织。这种组织可能在硬件上可以很快赶上并超越一些卓越者，但是精神、价值观等无形层面的东西永远无法像宗教般深入每一个员工的内心世界，以宗教般虔诚、静洁精微的心态来制造、研究与创新。
物欲是一种贪欲，价值观是一种禁欲。贪欲是无固定目标性的，而只有价值观的导向才可以将所有人的内心力量动员起来、集中起来，创造卓越。禁欲不是禁止欲望，欲不可禁，而是“转移欲望”，将欲望转移到指向性的价值观上来。所以，贪欲是一种盲目的欲望，而禁欲是一种目的性的欲望。
人、组织如果没有长期指向性的积累是不可能有所收获的，一个组织如果没有日积月累的恒久沉淀，那么当机遇来临的时候，是不可能迅速健康飞跃的。
一个优秀的企业家曾经对我说，做企业最难的事情一是不贪，二是明白自己的方向。这实际上是一个问题的两面，没有坚定的信念，不可能不贪；没有坚定的信念，不可能明白自己的方向。谈到管理失误的时候，更多的人是列出大量的技术上的因素。可是最根本的问题在于中国企业普遍将利润看得高于一切，忽视了企业精神的伟大意义。利润当然很重要，但是企业不能仅仅为了利润而存在。正如德鲁克所说，一个企业必须能够回答，它为什么存在？要做什么？要走向何方？2004年年初，赵晓博士在企业家世纪论坛上说：“如果仅仅是为了荣耀自己，为了出人头地，那么很显然，如果商业能够出人头地，那么我们就去做商业，有朝一日发现做官更能出人头地，那么我们就去做官。所以中国古代商人有钱后第一件事就是买地，第二件事就是捐官，然后就退出江湖，洗手不干。中国人长久以来，并没有永恒地扩张自己商业的动力，这一点直至今天也没有根本性改变。一个最新的热潮是民营企业家从政、当政协委员和副主席。商场的竞争正在演变成政治市场的竞争，其后果难以想象。”
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第一节 “我”是企业最大的敌人（2）
赵晓所说的问题在中国企业界的确非常严重，目前中国企业大多没有真正意义上的超越物质层面的精神支柱。中国著名的战略家李际均指出，中国历史上历代军队出现腐化的时间都在这个军队成立的20年左右。据我们的观察，蓝血企业疲态的出现一般也是在企业发展到20年左右，疲态表现为执行力低下，官僚主义、形式主义盛行。这不是一般的问题，也不是仅仅让搞山头主义的人和搞心术的人从企业滚开这么简单，这是一种深层次的精神危机。
在中国的企业实践中，这种劣文化的始作俑者主要是企业高层，由于企业高层缺乏超越物质之上的价值观而造成整个企业文化的变质。
我们可以看看一度成为福布斯人物的吴志剑的没落之路。15岁时，吴志剑初中未毕业即“上山下乡”，后来入伍当兵。吴在军队中进行文艺剧本创作，并曾获得军队文艺奖项。1985年秋，吴志剑凑了800元钱赴深圳创业。创业初期备尝甘苦，刚到深圳的时候，吴志剑等人曾经寄居战友的铁皮房，最后甚至在公共厕所里过夜。后来吴志剑承包了一个破产的商场，因为抓住发展机遇而迅速致富。
吴志剑掘到第一桶金之后，长袖善舞，由其组建的政华集团无所不做。涉足的领域从所谓的高科技产业、金融、贸易、房地产到交通、轻工、食品。政华集团在顶峰时号称拥有100多家下属公司，万名员工，28亿元资产。2000年福布斯排行榜中显示，吴志剑的个人资产达亿美元。
事实上，政华集团的财富有一定的水分，因为吴志剑所涉足的产业基本上是空壳，所以需要实际的资产来保证现金流动。1988年，深圳市政府在全国率先尝试公开拍卖一批小汽车营运车牌时，吴志剑便抢先拍得28张车牌。吴志剑积极参与车牌竞投，最多时期握有的车牌数量高达478张。深圳出租车业自1993年12月深圳政府发放最后一批的士牌照至今再无增加，无论深圳人口增长几倍，市内车牌还是8505张。而出车“实行一车一牌”，车辆可以更新，转让对象无限制。在这种情况之下，深圳出租车牌照价格逐年攀升，这给吴志剑创造了机会。但是，仅有这些车牌，并不能满足吴志剑的资金需求。于是，他开始用这些车牌重复抵押，从银行重复套现。
据报道，从1992至1997年，政华集团用车牌作押，共贷款11笔，总计本金四亿多元；而所属的四家出租车公司也用车牌为他人担保、抵押，总金额一亿多元，用于抵押的车牌总数达到785张，远远超出实际拥有量。当这些情况被政法机关发现、查处之时，走投无路的吴志剑开始用虚假文件骗取美国一家上市公司信任，将公司卖给美方。公安部门对吴志剑发出全国通缉令。2002年10月9日，潜逃两年的吴志剑在北京落网，随后被移交深圳警方。
我们从这些概要性的描述中可以看出，在中国，执掌一个企业的是什么样的人，这个企业就是什么样的企业，这样的企业就会培养出什么样的文化。吴志剑为什么要从一个创业初步成功，可以在此基础上进一步发展的企业家走向诈骗之�
![大企业家[重生]封面](http://www.aaatxt.com/cover/9/9688.jpg)
