管理的12个问题-第3章

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的金字招牌。如果我们的食品企业、建筑企业、医院、会计师事务所、学校和大学教师们能够分别奉行以下信条，即“绝不往食品中添加有毒物”、“绝不造豆腐渣工程”、“绝不谋财害命”、“绝不做假账”、“绝不糊弄学生”、“绝不制造学术垃圾”，我们这个世界将会变得更加美好。
　　表Ⅲ—3　展示了一些著名公司的核心价值观。
　　为了便于组织成员理解，这些公司对其核心价值观都有比较详尽的阐释。如通用汽车公司将其核心价值观阐释为：
　　（1）客户热忱。我们致力于创造可焕发客户热情的产品和服务。在通用汽车公司，每个人都会毫不犹豫地为客户服务。
　　（2）持续改进。我们总是为自己确立远大的目标，并全力以赴地去实现，然后把目光放得更远。我们认为只要勤于学习，任何事情都可以做得更好、更快和更有效。
　　（3）诚信正直。我们主张做任何事情都必须以诚信为本。坚守信念，言出必果。
　　（4）团队合作。通用汽车作为一个整体团队迈向全球领先地位的信念和行动是我们制胜的法宝。我们的优势在于拥有高素质的员工和多元化的人才结构。
　　（5）创造性。我们勇于挑战传统的思维模式，跑在竞争对手之前去探索、实践各种新技术、新理念和可能性。
　　（6）对个人的尊重和责任感。我们尊重共事的每个人，并鼓励每个员工勇于为各自的工作和行为的后果承担责任。

三　我的处事原则是什么？（2）
核心价值观与管理
　　孔子曾精辟地论述了价值观在管理中的意义：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这里的“道”和“齐”可以理解为管理、治理的意思。前半句是说，依靠政令、法规、惩罚之类的东西来管理，人们就会想方设法地逃避、对付而失去自尊、自律。后半句则讲，依托德和礼来管理，人们会自觉、自律，从而形成秩序与和谐。
　　孔子的教诲对于我们做好管理工作颇有启迪。一个组织的管理如果只是一味地重视监督、惩罚，一味地强调制度、考评，实际上是一种自外于人们的做法，不可避免地就会出现“上有政策、下有对策”、钻空子、找漏子的现象，得到的不过是消极地服从、遵守、循规蹈矩。而通过塑造人们所共享的核心价值观来进行管理，人们会自律、自尊，才有可能发挥出主动性、积极性和创造性。
　　上述认识对于国家的宏观管理也同样具有意义。这两年，“质量”这两个字成为了大众传媒的焦点，电视、广播、报纸天天在讲，玩具含铅，饺子有毒，狗粮细菌超标，牛奶中添加三聚氰胺，等等，问题层出不穷。国外也对我们施加了巨大的压力，“中国制造”变成了外国媒体的标靶。我们的领导人提起质量这个词就头疼，我们的政府对这一问题不能说不重视。专项整治，监督检查，入门许可，强制认证，严格执法，罚款，等等，搞得轰轰烈烈，没少下工夫。这些做法不能说一点没用，但正如孔子所言，仅仅靠“政”和“刑”并不能从根本上解决问题。如果诸如精美、细致、优质、可靠这些东西不能成为一种民族精神，如果我们不能打心眼里去欣赏、热爱和追求这些东西，质量就将永远成为我们的一个“问题”。
　　核心价值观与竞争优势
　　认为核心价值观能够给组织带来竞争优势，这恐怕是个误解。核心价值观与竞争优势没有必然的联系。核心价值观是所坚持的原则，坚持某个核心价值观未必会带来优势，也许还会带来劣势。核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。比如，一个公司坚持“绝不行贿”的价值观，即使看到别人因行贿得利而使自己处于劣势地位，也要坚持绝不行贿，愿意为之九死而不悔，这才叫核心价值观！强生公司的首席执行官拉尔夫？劳伦（Ralph　S。　Larsen）曾说过：“体现在我们经营宗旨中的核
　　心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张。即使当它成为竞争劣势时，我们也会坚守。”
　　行胜于言
　　核心价值观必须以管理层的行动和行为作为支持。言行一致，行胜于言。组织的方针政策必须符合核心价值观的要求。任何华丽的词藻都抵不过管理者实际行动的说服力。你说“质量第一”，但只要有一次为了赶工期而“萝卜快了不洗泥”，人们就会知道你所强调的质量只不过是随口说说而已。
　　确立组织的核心价值观不容易，但主要管理者的一次轻率的
　　行动就足以使之颠覆。
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四　使命、愿景和价值观的
综合思考
　　在管理实践中，对于使命、愿景、价值观等问题的思考并非各不相关、孤立进行的。这几项内容密切相关，涉及各个领域、各个层次的管理者，构成了管理一个组织的基石。
　　有志者事竟成
　　托尔斯泰在《安娜？卡列尼娜》一书中写道：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。”做企业和做人是一样的道理，“有志者事竟成”。愿景、使命、价值观，就是企业的志。那些失败的企业，各有各的故事；纵观那些成功的企业，其行为却极其相似。通常这些企业都有着明确的志向，清楚自己的追求并能够始终如一。也就是说，成功的企业在使命、愿景、价值观问题上都有着明确的认识。
　　使命、愿景、价值观在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它们为组织的成员指明方向，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓动和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进；同时，它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的；哪些是组织赞赏的，哪些是组织不允许的。
　　有些人一生中成就辉煌，而另一些人也许同样聪明，同样有能力，终其一生却几乎一事无成。造成这种差异的原因常常很简单：获得成功的人都知道他们想要达到什么样的目标，并相应地把自己的努力和精力集中在这些目标上；而不太成功的人往往追求太多且没有长性，分散自己的精力，四面出击，试图同时处理许多事情。一个组织也是如此。要想取得成功，就要立长志持之以恒，而不是常立志浅尝辄止。
　　使命、愿景、价值观的充分沟通
　　随着组织规模的扩大，人数会越来越多，人员的构成也会越来越多样化。这时，就组织的使命、愿景和价值观进行充分的沟通比以往任何时候都更为重要。一个接待员的尖酸刻薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来的与某个客户的关系。不能总是到现场去提醒员工要恪尽职守，也做不到对所有员工的行为洞察秋毫。这时，具有明确的使命、价值观和愿景并能够充分沟通的组织，将能够大大促进其成员的主动、自律和责任。许多机构将其使命、价值观、愿景印在一些方便携带的小卡片上分发给员工，以使之成为成员每时每刻的行动指南。
　　下面是两家国内企业的例子（　见图Ⅲ—5）　：
　　后者是上海航空旗下的一家旅行社，其核心价值观的表述颇具特色，几项价值观的英文首字母正好组成该公司的英文名“Holiday”，很方便人们记忆和领会。
　　使命、愿景、价值观与CI
　　近年来，许多机构都热衷于做CI，但是真正能够把这项工作做好的却为数不多，甚至对于这项工作的名称人们也莫衷一是，如企业形象、企业识别，等等。那么，什么是CI　？它和我们所讨论的使命、愿景、价值观又有何关系？
　　CI　是英文corporate　identity　的缩写。corporate　是企业、机构、团体的意思；identity　则是指你之所以是你而不是别人的那种本质的特征。简单来说，CI　就是要确立组织的存在感、主体性和同一性。做人要做一个堂堂正正的、顶天立地的英雄好汉，机构也是这样，要确立你的存在感，要让组织内外的人明确地知道你是谁，你的本质特征是什么。
　　CI　这项工作主要由MI（mind　identity）、BI（beh*ioridentity）　和VI（visual　identity）　三个方面组成。其中，MI　是组织的思想和灵魂，BI　是在理念指导下的经营管理行为，VI　是理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。我们可以简单地将之理解为心灵美、行为美和外貌美三个方面。
　　一个机构做CI，首先意味着要从灵魂上搞清楚你是谁、你是干什么的（MI），即要确立组织的使命、愿景、价值观，这构成了CI　中的最核心的内容。然后要把它体现在行为上（BI），这意味着一系列管理制度的支撑。最终还要做到表里如一（VI），要有一个一目了然的视觉符号系统。CI　这项工作三位一体，而且应当是一个由里及表的过程。美好的心灵支配你做出美好的行为，同时让你看上去也很美。
　　现实中这项工作存在着不少的偏差或误区。不少机构并不在乎自己的心灵如何，只是重视一个光鲜的外表。所以很多机构是从第三个层次VI　开始做的，还有不少机构干脆就只是停留在VI这个层次上。但是，即使是很美的视觉符号系统，如果不能表现组织的理念内涵，也不过是没有价值的艺术品而已。
　　一般机构都会印制一些公司简介、企业简介之类的小册子。这种小册子就应该反映出一个机构的CI，它相当于人们之间打交道时互相交换的名片，目的是告诉别人你是谁。因此，这种小册子的最基本的内容便是该机构的使命、愿景、价值观等。很多机构并没有意识到这点，在做这个东西的时候很随意，一开篇就是董事长讲话、总经理致词，让人一眼就能看出其管理水平的高下。
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五　我如何到那里去？——战略（1）
前面阐述了计划活动所要回答的前三个问题非常重要，强调了明确使命、价值观和愿景是管理任何一个机构的出发点。但是，这并不意味着第四个问题不重要。如果不能对于“我如何到那里去”这一问题做出回答，再好的愿景也会沦为空想、空谈。只有回答了这一问题，才能把现在与未来联系起来，才有可能把理想变成现实。
　　对于“我如何到哪里去”这个问题的回答，可以分解为如下四个环节：
　　（1）将愿景分解为少数关键战略；
　　（2）设立明确的、可测量的战略目标；
　　（3）目标展开；
　　（4）建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）。
　　显然，确立组织的战略便成为了回答这一问题的实质。
　　什么是战略
　　战略是最重要的计划形式之一。战略是组织总体的行动方案，是为实现总目标所作的重点部署和资源安排。战略是总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制定的。战略反映了外界环境中所孕育的机会和威胁与组织自身能力的一种现实的结合。明智而清晰的战略是组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
　　如果把愿景比作我们追求的空中楼阁的话，战略就是爬楼的梯子。使命和愿景构成了战略思考的前提。
　　战略管理的过程
　　战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
　　在确立战略时，不同的组织有不同的做法，但总的说来，大多数组织都遵循一个基本相似的过程，即：首先明确组织的使命、愿景，以确定组织所从事业务的实质以及今后的发展方向；其次，对组织所面临的环境进行分析和研究，以把握机会，避开威胁；对组织自身进行分析评价，彻底明确组织自身的优势和劣势、长处和短处；在此基础上，选择组织所要采用的战略，实现组织与环境的最佳匹配。
　　1．明确组织的使命与愿景
　　这是战略计划的起点。使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
　　2．外部环境分析
　　对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。组织的环境在很大程度上决定了管理者的选择，成功的战略必然是与环境相适应的战略。
　　3．内部环境分析
　　对组织内部环境的分析也就是对组织自身的分析。通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场地位、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的