管理的12个问题-第2章

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AG是英文big；hairy；audacious　和goal　四个词的字头）。
　　愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识。愿景应当表现出高度的想象力，并能够给人们以巨大的鼓舞。愿景给人们一个努力奋斗的方向，让人们知道我们会变成什么，我们要变成什么。愿景不是豪言壮语，不是白日做梦，而是组织对未来的真心诚意的承诺。组织愿意百折不挠地为之努力奋斗，而且有坚定的信心，坚信自己能够美梦成真。
　　2．愿景的表述
　　表Ⅲ—2　是一些著名企业的愿景表述。
　　表Ⅲ—2　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　典型的愿景
　　上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界，都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象。对于这些组织来说，愿景为其提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。好的愿景表述应当充满鼓动力，并且在整个组织中为人们所共有。
　　许多企业在提出其愿景时，还会对之加以生动形象的描述，使之形成一幅印入人们头脑中的立体的图像。例如，亨利？福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一愿景赋予了生命：
　　我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。
　　索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
　　我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……5　0年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
　　索尼公司值得我们多说几句。索尼公司最初是第二次世界大战结束后由几个退伍军人合伙创办的一个小公司。一开始生产电子管收音机之类的产品，生意并不好，因为战后的日本一片萧条，人们的购买力很低。当时，索尼公司的创始人之一盛田昭夫希望能到美国打开市场，但他们的产品由于质量太差，被美国人奚落为“东洋垃圾”。索尼公司正是在这种背景下，开始发愤图强，知耻而后勇，确立了“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景。当时日本产品在全世界臭名昭著，没有人相信索尼公司凭一己之力能改变这种局面。但是经过十几年的努力，索尼公司真的成为了世界级的大公司，日本产品在全世界也真的成为了高品质的象征。　电子书　分享网站

二　我是谁？我要到哪里去？（3）
3．战略驱动与机会驱动
　　企业的行为模式通常可以分为两种类型，一类叫做战略驱动的企业，一类叫做机会驱动的企业。战略驱动的企业具有愿景，今天的一切行动都是围绕着其愿景来布局的。经过百折不挠的努力，历经艰辛，最后达到目标，到达理想之地。机会驱动的企业，顾名思义，想不了那么远，左顾右盼，逮住一个机会算一个。
　　从某一时点来看，这两类企业都有成功者。但是，只有其中一类能成为主动的成功者，能成为长久的成功者，那就是战略驱动的企业。战略驱动的企业就像一艘有舵、有罗盘、有方向的轮船，它的成功在某种意义上是一种必然，或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中。而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船，在大海中随波逐流。运气特别好，也可能漂流到一个美丽的地方；运气不好的话，或许就会粉身碎骨。
　　要想成为长久的成功者，成为主动的成功者，就要成为战略驱动的企业。
　　4．目标
　　目标反映了个人、群体和组织活动的终点。一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构，如图Ⅲ—4　所示。顶层是组织的使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中，相邻两层目标构成了一种目标—手段链的关系，下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段。
　　事实上，组织目标的展开是从两个维度来进行的。第一，从时间上由远及近，把未来与现在连接起来。第二，从空间上由大及小，把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中。通过这一过程，使组织的长期目标与短期目标之间、全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系，使短期的、局部的目标能够服务于长期的、整体的目标。
　　组织的长期目标与短期目标之间必须形成相互协调的整体关系，才能使组织的活动取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现，决定短期目标的过程也就是为了实现长期目标而对必须从事的各项工作评定轻重缓急的过程。目标的作用可以从这样几方面来理解，即明确的目标能够为管理工作指明方向，对组织的成员起到激励作用，能够促使组织的成员及各部门凝聚成一个有机的整体，也是考核各级管理者和员工绩效的客观标准。
　　建立目标时，要遵循“*ART”要求，即具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（achievable）、相关（relevant）和具有时限要求（timebound）。
　　5．目标管理
　　目标管理（managing　by　objectives；MBO）　是20　世纪50　年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。由于目标管理被认为更适合于对管理者的激励和评价，所以常常被称为“对管理者的管理”。
　　德鲁克是目标管理的最热衷的倡导者之一。德鲁克在其1954　年出版的《管理实践》一书中主张，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

二　我是谁？我要到哪里去？（4）
目标管理具有如下特征：
　　（1）目标管理是参与管理的一种形式。在目标管理中，目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和普通员工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与进行，目标的制定采取“由上而下”和“由下而上”相结合的方式，目标的达成过程也是上下级共同参与的。
　　（2）强调“自我管理”和“自我控制”。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重“自我控制”和“自我管理”。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理者能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强烈的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。
　　（3）注重成果第一。传统管理的考核工作主要以考核对象的品质、态度等为依据来进行，考核是上级单方面的权力，下级无发言权；目标管理强调考核要以工作实绩为依据，员工自己首先对照目标进行自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。
　　目标管理具有如下益处：
　　（1）有利于组织全面提高管理水平。现实可行的目标依赖于计划工作的保证；同样，计划也必须以最终目标为依据才有意义。这就迫使管理者为实现最终目标而进行计划，同时也促使他们考虑为实现目标所采用的手段，考虑与这些目标相适应的组织结构和人员，而一套精心设计的分目标体系则提供了最好的控制标准。
　　（2）有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中存在的缺陷，以及授权不足与职责不清等缺陷。
　　（3）有利于激发人们的主动精神和责任感。通过实施目标管理，每个员工都参与了为自己拟定目标的工作，不再是被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。
　　（4）有助于开展有效的控制工作。控制就是对进行的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中发生的偏差，并采取措施加以纠正，从而保证既定目标的实现。能否正确适当地衡量业务活动取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标将是最好的控制标准。
　　目标管理在实践中存在如下局限性：
　　（1）目标难以确定。许多工作难以量化、具体化，在技术上难以分解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得难以针对组织的许多活动制定数量化目标。不客观的目标很难保证奖惩的公正性。
　　（2）缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正，但目标管理要取得成效，又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。
　　（3）注重短期。实行目标管理的组织所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年。过于强调短期目标的弊端显而易见。
　　（4）增加管理成本。目标的制定要上下沟通、统一思想，这会很费时间。每个单位、个人都关注自身目标的完成，又可能忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利的倾向。
　　（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。在一定意义上，目标管理建立在Y　理论的基础之上。但这种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的，很多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
　　

三　我的处事原则是什么？（1）
——核心价值观
　　“我的处事原则是什么？”这一问题对应的是组织的核心价值观。
　　核心价值观的含义与内容
　　核心价值观是组织所拥护和信奉的东西，是组织最重要的和永恒的信条，是不随时间而改变的原则，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据，是人们共事的基础，是人们最珍惜、最在乎的东西。道不同不相与谋，一定意义上讲，组织是具有相同的价值观的一群人的集合。
　　一个机构的核心价值观应当包括哪些内容并没有一定之规。一般来说，绝大多数组织在核心价值观中都会表达其对于人、诚信等根本性问题的看法。此外，顾客、社会责任、创新、团队精神等也常常是包括的主题。一般来说，一个组织的核心价值观不会太多，三五条足矣。如果超过了五六条，可能就是把核心价值观与其他一些东西混为一谈了。
　　有一家大企业的老总在被问及该公司的核心价值观时，这位老总尴尬地让其办公室主任赶快去查手册。核心价值观还用得着翻手册？核心价值观是你的信条，是融在血液中的东西。比如，我的一个价值观是“我绝不偷东西”，当我看见别人的钱包时，先去　　　　　　　查一查手册里有没有这条再决定是否下手，那还叫核心价值观吗？
　　这家公司是一家有着非常深厚的企业文化积淀的老企业。但在提炼其核心价值观时，有点走火入魔，搞了一大堆东西，比如经营观、市场观、人才观、质量观、发展观、创新观，等等。如此繁琐的东西不叫核心价值观。真正有用的核心价值观就那么三五
　　条，是不需要去背诵的。
　　核心价值观不是唱高调，不是那些正确的废话和无用的大话。更多的时候，它就像基督教中的“十戒”，表达的是一种底线。例如，著名的老字号同仁堂有两条传承了300　多年的堂训，　“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。它无非是在强调“我绝不偷工减料”而已。这才是真正的核心价值观，它铸就了同仁堂的金字招牌。如果我们的食品企业、建筑企业、医院、会计师事务所、学校和大学教师们能够分别奉行以下信条，