百年老店是怎样炼成的-第14章
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飞利浦在2002年的世界500强中排名第143位，当年营业收入高达289595亿美元。无论是从实力还是信誉，飞利浦都做到了世界领先。
无论是否把服务作为一种手段，企业必须真心诚意地对待顾客。一次服务可能很细小，对企业不算什么大事，但对消费者却很重要。只有真心地为顾客服务，才会把顾客的小事当成企业的大事，实实在在做好。也只有通过这些顾客的小事不断积累，才能树立企业信誉。
诚信在合作
企业的生存离不开环境，必然要与环境发生各种各样的关系。在整个大环境中，一个企业的力量是单薄的，不可能同时应付众多竞争者。这些竞争者已不再是单纯意义上的竞争者，他们可能是现实的、潜在的、替代的对手，还有可能是会讨价还价的客户和供应商。现在的胜利者不再是孤立的，只有懂得合作的企业，才能通过“共赢”增强实力。
除了个别的垄断市场，一般市场上总会有许多企业共存。如果认为将其他企业全部吞并才算胜利，那这个企业很难成功。首先，要吞并所有的竞争者，需要相当长的一段时间，这段时间内又会出现许许多多新的企业，这是一个几乎不可能完成的任务。其次，当企业的目标是打败对手时，它的主要精力将用于商战，而很少考虑自己的发展，会影响企业的创新能力，最后反而被市场淘汰。最后，如果企业的挑战性太强，容易引起同行反感，很有可能促使其他竞争者联合攻击。即使是在世界500强的百年企业，也没有独霸整个市场，仍然会面对许多的中小竞争者。企业的目标不是做惟一的企业，而是做最好的企业。
客户和供应商与企业的关系显得缓和，甚至很少被看作竞争者，但是他们的竞争关系依然存在。企业的角色并非固定，有时它也可以是供应商，有时它也可以是客户，这要根据发生的关系而论。这些关系中，企业扮演的角色可以被看作买方或者卖方。当企业是买方时，要争取最低价，即用最少的货币换取相同的资源；当企业是卖方时，要争取最高价，即用相同的资源换取最多的货币。这种交换关系就是一种竞争的关系，看谁得到了有利的交换条件。但是企业不能与客户和供应商敌对，相反，还要依靠客户和供应商生存。它们竞争性的交换结果不是某一方受损，而是双方获利，得到各自需要的商品或货币。
在这些竞争关系中，如果企业采取合作的态度，就会得到完全不一样的效果。与对手联合可以增强竞争力，与供应商合作可以保证生产经营，与客户合作可以得到延续企业生存发展的资金。合作是一个全球趋势，但是也存在着巨大的问题，那就是诚信。由于都是不同的利益主体，在合作的过程中，总会采取偏向于自己的行为，在利益驱动下，暗自破坏合作条件。合作者之间本就存在着一定的竞争关系，如果一旦发现有一方破坏契约，就会迅速地将竞争关系扩大，瓦解合作。一方面没有合作很难成功；另一方面合作又存在不信任，这令许多企业为难，所以在挑选合作者时非常谨慎，只与信誉好的企业合作。所以诚信显得非常重要，只有诚信度高的企业才能获得信任，形成广泛的联盟。百年企业一般都有很多合作者，这些合作者都有某种优势，从而更好地增强了百年企业的实力。
马狮（Marks＆Spencer）百货集团公司是英国最大的跨国商业零售集团，也是英国盈利能力最高的零售集团，如果以每平方英尺销售额计算，马狮集团在伦敦的商店比世界上任何一家零售商店获得的利润都要多。马狮集团最初是1884年的一家“一元便利”店，直到1915年才发展成一家连锁零售店。20世纪90年代，“关系经营”在西方兴起，作为已经成功运用“关系经营”的企业，马狮集团成为研究的焦点。
马狮集团把“关系经营”作为一项系统工程，全方位构建：以企业与顾客的长期稳定关系为目标，以企业与供应商的合作关系为保证，以企业与员工的良好关系为支持，营造合作的氛围，共同发展。重视员工与顾客是企业界早已认同的观点，但是供应商的作用被长期忽视，甚至有的企业认为自己是供应商的“上帝”而百般刁难。马狮集团则不同，认为企业应与供应商“同谋共事”。
与供应商的关系是建立在诚信基础之上，马狮集团鼎力协助建德公司的事例正反映了公司真诚的一面。建德公司原是一家面包店，伊迪芙及其妹妹露芙接管后改为生产罩衫，成为马狮集团的供应商。30多年后，伊迪芙离开人世，露芙也卧床不起，而露芙年仅16岁的儿子又无力撑起家业。一般的企业是考虑换一家供应商，但是马狮集团觉得应该帮助曾经共同发展的合作者，答应露芙帮助她的儿子处理业务。马狮集团先是派出自己的货品经理帮助管理，其后又贷款12万英镑参股建德公司。在马狮集团的真诚协助下，建德公司不但没有倒闭，还成了一家拥有20个工厂的跨国企业。
单枪匹马的英雄时代已经过去，在对手林立的环境中，惟有选择合作。诚信是合作的基石，缺乏诚信的合作毫无意义，不但不能增强相互实力，还要为此付出精力相互提防。企业可以一枝独秀，但是不能独霸天下，只有懂得真诚合作的企业才能生生不息地发展。
生存篇外国金典
失败探究：安然神话的破灭
提起安然，大家都不陌生，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，一直以来，它的身上都笼罩着一层金色的光环：作为世界最大的能源交易商，它在2000年的总收入高达1010亿美元，高高地名列在《财富》杂志“美国500强”的第七名；它控制着美国20％的电能和天然气交易，是美国华尔街竞相追捧的宠儿；它的股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达每股70多美元，并且还一直呈上升之势……
然而就是这样一个市场的“巨无霸”，却在2001年12月2日向外界宣布已向纽约破产法院申请破产保护。它开列的资产总额为498亿美元，成为美国有史以来最大的一宗破产申请案。
公众哗然！
究竟是什么原因能让一个被华尔街视为非常安全的投资“宠儿”顷刻间“几度辉煌转眼空”了呢？
这与安然在经营过程中丧失企业信誉是分不开的。
安然公司的前身是休斯敦天然气公司，它真正从危机到辉煌的时期大约在1985～2000年这15年时间里。公正地讲，安然公司在发展过程中也有许多成功的战略运作，比如当它仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，就非常有远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，它还在维护和操作着横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。
安然在不断发展壮大的过程中，为了追求更大的利润，为了实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”的目标，也开始迅速拓展自己的业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电领域的各项能源产品与服务业务中，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，并涉足到了金融证券和高科技领域；并通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过了3000个。
然而在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司这种仍然长期固守在不切实际的增长目标上、肆意放纵创新行为和无依据发展速度的做法，却使它轻视了长期隐藏于公司内部的战略性风险，忽略了企业文化的管理，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化经营理念，从而造成了严重的后果。这种战略风险一旦在战略环境恶化的情况下，公司必将迎来破产的厄运。
安然公司的管理层为了达到既定的增长目标，开始以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞，作假账，虚夸收入。按照华尔街银行的规定，公司只能把交易中获得的盈利作为公司的实际收入，而安然为了证明自己是超级“巨无霸”，一贯把所有的交易额都归入收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入而其实只有80亿美元而已。安然频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润，更让投资者气愤的是，安然的高层管理者对于公司运营中出现的问题非常了解，而许多董事会成员却不顾职业道德，长期以来对此事熟视无睹甚至有意隐瞒。包括安然公司首席执行官斯基林在内的许多董事会成员一边在鼓吹股价还将继续上升，一边却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与安然关系特殊，要么正在与安然进行交易，要么供职于安然支持的非盈利机构，对安然的种种劣迹都是睁一只眼闭一只眼。
安然倒闭的原因终于慢慢浮出水面了：为了追求最大的利润，安然不惜做假账蒙骗公众，使公众信赖的财务系统崩溃，也使公司的诚信完全丧失。
安然公司曾做过这样的承诺：我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。然而到倒闭的那一刻，安然所做的一切又有多少与它当初所承诺的一样呢？
安然公司是一个新神话的创造者，它以为它可以靠自己的聪明来超越公理，这是在各种报章杂志中披露的安然的故事：
安然发明了一套复杂的财务系统，即使华尔街的专家们也难以搞清楚，但由于其股票的不断增值，获利丰厚，也便没人去深究它的财务系统到底是什么样的，就连素以严管闻名的美国证监会也不曾察觉。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为即使违背了法规也不会被抓住的行家。
安然通过由自己人掌握的合伙企业，降低其财务中的负债额，欺骗了公众。
然而这种代价却是昂贵的。
失去了信誉的安然终于还是没有逃脱倒闭的厄运，还是没有让自己创造的神话成为永远的现实。
信誉是现代市场经济运行中一种重要的新的资本形态，是一个企业的精神财富和生命所在，诚信与否对于企业存亡起着决定性的作用，企业一旦失去了信誉，纵然一时得利，日后也必吞苦果。
成功有道：树立良好信用的松下公司
松下公司在面对市场的经营与销售中，非常注重公司的信用形象，每卖出去一个产品，都是对顾客的一次承诺。公司在树立信用与形象方面，有自己的做法和思想，给自身的长远经营带来了很大的好处。
与同行公平竞争
重视顾客需要，与同行保持公平友谊的关系，就能提高公司信誉。由于竞争激烈，同行之间往往有敌对感。当然做买卖要有竞争意识，但如果细想一下，大家并不是为了竞争而做买卖。所以，在适当竞争下，绝不应该忽略了跟同业之间建立友谊。
当顾客走进你的店里，指定买某种商品，但该产品正好缺货时，你应该怎么做？假如只是说：“对不起，这种东西卖完了。”难免使顾客觉得不够亲切。但如果你说：“很抱歉，刚好卖完，我立刻向批发商进货，明天一定会有。”也许顾客会比较满意。
但是，假如你换一种方式说：“我们这里没有了，但某家商店或许有。”接着就介绍顾客前往附近的商店，或为顾客打电话查询，那么顾客一定会觉得：“这家商店真亲切。”如此，不但不会由于缺货而惹恼顾客，自己商店的信誉反而提高了。
但是，如果与别家商店的关系不好，如何能做到这点？所以，必须平时就跟附近的同行建立良好的关系，及时联络感情。因此，松下的观点就是，千万不能因为附近有新的同业而眼红，应该大方地应付。另一方面，新开业的商店，也应该以谦虚的态度，对前辈尽所谓的“道义”。这样互相尊重，必能使顾客增加对商店的信心。
制定明确而坚定的经营方针
即便公司的规模很小，但是如果经营方针明确而坚定，绝不输给大公司，就能逐渐博得信誉。在第二次世界大战以前，当时的“东京电气”，就是今日的“东芝公司”，在日本市场已有牢固的地盘，对代理商、经销商和特约商，采取先缴保证金，再出货的强硬政策。松下先生看到这种情形，心里非常羡慕。那时候的松下电器公司没有能力请对方缴付保证金，顶多能说：“本公司资金短绌，务必请于月底以现金支付。”
松下先生当时想，这是理所当然的事。因为长久以来，东芝公司已经建立了良好的品质信誉，特约商当�
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