风骚重生传-第2421章
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当时的索尼ceo出井伸之为此承担了一切责任。2000年，他被国际媒体评为“全球最佳经理人”，而在2003年他则被戏剧性地评为“全球最差it业经理人”。引发这场雪崩的直接原因是，从2000年开始逐年下降的索尼业绩，到2003年4月出现历史上首张亏损财务报表，季报亏损10亿美元。以特丽珑电视、walkman随身听为代表的索尼电子部门——占总营收比例超过60％的部门被新技术液晶电视、华夏高科的音乐豆荚彻底打败，而相对于2000年索尼股价峰值时，盈利25亿美元的数字相比，索尼几乎一夜之间败到谷底。
亏损报表出现后，索尼股价连续两天出现25％跌停。诱发日本股市的高科技股纷纷跳水、带动日经指数下跌，美国《商业周刊》称这是全球的一堂震撼课——“索尼震撼”或者说“索尼休克”！全球分析师对于索尼的败因总结，主要有两点：其一，决策错误。时任ceo的出井伸之脱离实际全面启动“媒体娱乐梦想”。忽视了硬件变革时代的来临，直到2003年索尼出钱、三星出技术，合资建立液晶面板工厂，索尼才拥有了自己的液晶电视机bravia，而在数字随身听领域。索尼至今还没有一个拳头产品。其二，创新脱离市场。作为一家技术性公司，索尼内部的研发团队完全脱离市场，为创新而创新，忽视了客观的消费者需求，比如液晶电视研发上，索尼坚持认为液晶技术是一种过渡技术，没有必要大力研发。
索尼公司的上上下下，也在研究为什么会发生这场崩溃，问题仅仅是出在决策和研发层面吗？据说1995年1月的一个下午。索尼的第三位ceo大贺典雄最后翻看了16位继任候选人的简历，随后他拨通了秘书的电话，“让出井伸之到我的办公室来。”一句简单的话，让16位候选人中资历倒数第一的出井伸之担负起了索尼下一任ceo的重任。这个任命不知道是成功，还是悲剧性的失败，因为索尼最辉煌和最失败的时刻，都发生在这位不起眼的继任者身上。事实上，像索尼这样一家营收超过600亿美元、以研发为第一宗旨的公司，是不可能没有考虑到技术变革的来临的。当年，索尼三年大雪崩。也惊动很多世界知名CEO或者是学术界人士赴日本拜访出井伸之探讨企业决策问题。学术界人士纷纷分析认为，“如果问题不是出在研发上，问题一定就是出在组织、决策和执行的管理层面上，索尼公司内部包括出井伸之自己。对于成功似乎已经太习惯，这就好像他们认为没有什么办不到的，这是成功企业最容易犯的错。”
在2003年的时候，索尼除了游戏机以外的产品全线亏损的时候，唯独在索爱这么一个手机品牌上盈利的经理人，在被调到了索尼集团总部之后。对斯金格是这么说出来他的看法的——“我认为在crt时代，索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰，但是从某种意义上来说，它也成了一个不幸的成功，因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。”从这点上，斯金格看出来了设备研发的不靠谱。表面上索尼好象是技术的索尼，但是实际上总结一下的话，这索尼二三十年来，在失败的项目上砸了多少的项目经费了？从80年代开始可以说索尼研究的项目研究一个失败一个研究一个失败一个！
甚至在某种程度上，这些失败的项目甚至已经绑住了索尼了，变成了索尼已经投入了太多，不能随便放弃的项目。最后就变成了在注定失败的项目上投入的越来越多越来越多，反而把索尼给拉下了泥潭！为此，斯金格觉得，索尼要重生的话，必须走一条革新的路！他觉得应该把索尼公司的视频和音乐内容与其技术更深入地融合起来，然后让公司的业务集中在四大支柱产业上。他觉得为了占领不断变化的消费娱乐市场，索尼将关注四类产品，即高清晰度影音技术、数字电影、视频游戏和“电子娱乐”。
高清晰度影音技术不用说，那就是未来的蓝光光碟，数字电影不用说，现在他们正在推进，而美国也在快速的把电影院数字化，甚至电影拍摄设备也在数字化。视频游戏不用说，这就是PS3系列产品，而电子娱乐这么一个玩意儿是什么呢？斯金格是这么定义的——一些反映了消费者接触娱乐节目时日趋个性化方式的产品。同时在如何接触娱乐节目方面为消费者提供更多选择和便利。从这么一个层面来说，贾鸿渐提供的这么一个想法，那是相当的符合他的定义的啊！因为如果一个索尼的手机如果有自己触摸屏，然后还有了自己的一个软件商店的话，当然就能给消费者提供各种各样个性化的娱乐产品，也让消费者可以有更多的选择和更加便利的选择！只不过这么跟贾鸿渐合作，真的靠谱么？
其实跳脱出来说的话，这斯金格知道对于索尼来说，什么交换专利之类的并不是不可能的事儿——在2004年的时候，这索尼就跟三星进行过了一部分专利交换，特别是在液晶屏以及电视领域。所以实际上现在跟华夏高科在CMOS以及镜头领域进行一个专利交换，那也不是不行……而且作为一个从内容方面起家，而且在内容方面赚钱也颇多，可以让自己的业务盈利占据索尼集团25％以上的这么斯金格，想来想去，最后又跟公司内部的人商量来商量去，最终觉得和华夏高科进行这么一次专利交换，可以说真的是挺好的！
一方面他们可以在原本索尼的电子业务之外重新创造一个利润增长点，而且现在看起来全世界的智能手机销售那正好是一个要大换血的时候，如果这么一个时候能够入场的话，搞不好到时候全球市占率会非常好看！这样再加上了内容的销售，可以说索尼“内容”方面提供的利润超过整个集团利润的50％一点都不难！而其他的电视机或者消费电子类产品……则是可以摆脱一下以前的一种高端定位，看看能不能在中国建厂子接着打打中低端市场嘛！尽量跑量，起码不亏那么多钱，这样一来整个索尼的业绩就能看起来好多了吧？外加上他斯金格到时候削减索尼几亿美金的研发资金以及开除1万人，应该两三年内就可以让索尼的盈利状况焕然一新！
想到了这里，这斯金格基本上就确定了要和华夏高科进行交换了。这么一个斯金格，当年是从记者开始，一路做到了哥伦比亚的总裁位置。他并没有专门去学过商业，可以说他是一个野路子，他在美国看到学到的，那就是CEO上台为了扭亏为盈都是各种砍项目砍研发资金砍员工待遇以及裁员。他自然也学着来，他并不知道这一切在索尼会造成什么，他也不想知道，他知道的就是熟悉并且一直按照索尼那么一套做的人，都没办法让索尼成功，如今他这么一个外国人上位了，为什么不按照他的办法来呢？
在这么一个状况之下，斯金格确定了要跟贾鸿渐的华夏高科进行专利交换。只不过这只是定型，量还没有定！作为一个商人，斯金格当然想要尽量让索尼少付出，让华夏高科多付出。而这，就是一个辛苦的谈判过程了！（未完待续。）
第三千三百五一章 索尼的毛病到底在哪
在斯金格这么考虑着的时候，贾鸿渐实际上也没有闲着。虽然他在购物在逛街在玩儿，但是同时他也在通过种种方法在收集着索尼的信息！通过这些信息，他还真的了解到了一些他之前并不太了解的事儿！比如说，以前在日本有一种说法，人们常说 “技术的索尼”、“销售的松下”。在发展的鼎盛期，松下电器拥有日本5万家连锁零售店，其销售能力在业内占有绝对优势，日本国内任何一家电子厂家都无法与之抗衡。而索尼，即便被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。在某种意义上，说引领日本国内家电市场发展的是 “技术的索尼”和 “销售的松下”也不为过。
那么，号称 “技术的索尼”的技术，到底是在哪里孕育出来的呢？ 其实，就在特丽珑彩电的研发基地大崎和曾是广播专业用设备及数码技术设备的研发基地厚木。大崎是指电视业务部门所在的、位于东京品川区的 “大崎工场”，而厚木是指位于神奈川县厚木市，当初作为半导体工场建立起来的 “厚木工场”。在索尼公司内部，像这样把事业部所在地当作俗称来使用的现象很普遍。从某些方面来说只要这两处研发基地还在，无论身陷多么艰难的困境，索尼的电子事业必将重新崛起，何时复兴只是迟早的问题，“技术的索尼”终有一天会屹立在世人面前；反之，若是这两根顶梁柱动摇了，“技术的索尼”的真正危机也就来临了。
在几个月前，斯金格上位的新闻发布会上，这斯金格曾经说没有电子业务的复兴，就没有索尼的复兴，没有电视业务的复兴，就没有电子业务的复兴。而从前段时间开始。这索尼的“BRAVIA”系列彩电的广告，那就不断的出现在了世界各地的电视荧屏上。而在这么一个BRAVIA系列电视品牌上面，据说好像最高端的X型号的电视，那就会采用索尼独家的DRC技术。而据说在04年的时候。三星就千方百计的想要得到这么一个可以把标清画面通过计算和填充变成高清画面的这么一个技术，可是索尼死活都不给！
可是在贾鸿渐印象里面，这么一个BRAVIA系列彩电，好像是刘若英代言的？广告做的是挺好，但是好像很快索尼这电视业务就不断亏损了。为什么索尼技术那么好还不断亏损呢？贾鸿渐觉得。还是因为面板的问题！要知道，索尼他们要做的是中高端产品，售价贵的一逼，而且质量上要求还比较高。在这么一个情况下要买好的液晶面板，价格能不贵么？因此，想控制电视业务整体成本不是件容易的事。而且从外部环境看，韩国厂家三星电子和LG电子已经掌握了原本属于日本厂家独有的、具有高附加价值的技术能力，并将液晶电视商品化。同时在中低端市场上，在华夏高科的大量放量面板之下，这中国厂商的进攻也相当的凶猛。别说是索尼了。就算是三星在中国厂商的价格攻势面前都活的磕磕绊绊的！
在这么一个时候，如果索尼要做低端跑量，那么他们很容易陷入之前LG陷入过的一个境地，那就是量上去了，占有率有了，可是怎么就不赚钱呢？如果要赚钱的话，就要卖的贵，可是卖的贵了之后他们的彩电没办法跟历史上的IPHONE一样全球热销，他们卖的就少，就不赚钱！所以到了这么一个时候越想要赚钱的索尼。反而有点怎么做都赚不了钱！对于这么一个事儿，贾鸿渐觉得倒是也挺奇妙的，估计可能是因为跑量上去了没赚钱，所以董事会里面有人有意见了？
一家太习惯成功的企业。就好像一直取得好成绩的小孩，对于好成绩他可能太自信，也可能认为我不需要怎么努力就能取得好成绩。1995年，出井伸之就任索尼ceo之后，索尼已经将业务遍及全世界，营业额超过400亿美元。股票在全球超过10个国家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易，特丽珑电视机、随身听等产品市占率位列全球第一，索尼是消费电子界真正的“巨人级”企业。“没有敌人，就是危机的开始。”ibm前任总裁郭士纳这句话，让我们在索尼身上看到验证。躲在表象背后的是，太习惯成功的自大病。
作为公司最高领导人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄，三位功勋ceo相提并论的功绩。那成绩从何而来？出井伸之的答案是，在网络时代，让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天，索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。1998年10月，出井伸之上任索尼总裁第三年的一场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工，提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想，他对着当时不知所措的听众，包括显像管和特丽珑电视的开发者说：“重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络？盛田先生是walkman弄潮儿，大贺先生是cd机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合，电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要。”
出井伸之说出这些话，不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶，也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中，出井伸之提出了“在索尼�
