中国式继承-第18章
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三、继承范本（3）
笔者：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
不会仅根据业绩好坏来换CEO
笔者：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
笔者：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
笔者：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人？！在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得CEO犯错误。
笔者：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
如果我还是联想集团CEO，有可能在小的问题上处理得会比杨元庆更圆滑一些，他在处理跟外界关系这方面有时候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元庆他们这样能走出一条新路。他们现在有大的突破性行为，恰恰是我真的不敢做的事情。咱们凭良心说是不是这样？这次收IBM的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样？但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购IBM PC这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。
三、继承范本（4）
笔者：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的？
柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
笔者：你和施振荣就退休之事交流过吗？有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先？我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
“全退”没有时间表
笔者：你对自己的全退有一个明确的时间表吗？
柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致，这是我很大的快乐。
笔者：不想为自己在联想的20年写本书吗？
柳传志：企业出书就够了，在中国，写个人的书真的不是件非常好的事。为什么？原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人，另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的，其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书？犯不着。我希望把活做好，但是自己还是要活得舒服点。
不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来，说明这个企业发展中遇到了什么风险，另外记录一些跟管理有关的个人心理感受，这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的，很有意思。写了自己看，绝对不会对外，十年、二十年后这事已经稳定了，留给联想或者公众都可以。
王石：“我高兴被牵着鼻子走”
2004年中国企业领袖年会上，王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿，只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。
但他的讲话仍与那些资料有关：“从整体上来讲，80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”，王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确：“我们不要作‘天花板’”。
一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者，一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律，但对于一个企业，企业家如何代谢大有学问。
王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗？》（《中国企业家》杂志2004年11期）。姜在文中提出：一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的接班人来完成。
这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服—有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢？至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代，那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退，”王石对笔者说，“不排除个别，但整体上应该主动；也不是退休，是要转换角色，积极地处理企业与社会的关系。”
“你确实跟不上了”
有一个青年创业家找到王石，问他：“王总，要是电梯间前面装上一个屏幕，那上面的信息您会不会看？”“谁会看？”王石反问。“餐馆里面呢？”“大家都在吃饭，没人去看那个。”王石劝告那个青年：“根据我的经验，除非是流行音乐，否则没人看。你不能做这个。”
三、继承范本（5）
结果证明，那个思路是对的。王石以自己的丰富经验成功地遏制了一个年轻人的创业冲动。之后，又有一个青年来管他要主意：我们现在准备做一些手机内置的动画，最长不超过8秒，您看怎么样？王石的第一个反应是：网络之类的生意都是要烧钱的，这笔投资一定很大，而且用户在哪里呢？“但是我也不敢说不同意了。”王石回忆说。过了两天，那个青年来告诉王石说生意已经做起来了，而且只是聘了8个在校大学生，成本很低。他们准备把产品拿到手机生产商那里做演示，如果对方觉得好，他们可以免费安装，每卖一部手机提成两元。“厂家一年卖多少部手机？”王石问。回答是300万。“我还能说什么呢？”王石对笔者说。
“所以，”王石说，“再有年轻企业家向我请教，我就告诉他，你尽管向我请教，但是我也要学习，我的身份已经从告知者转变成被告知者。我已经从开始完全反对到开始疑惑，最后觉得很好玩儿。我得多听一听，我不知道将来房地产业会受到什么样影响。”
王石承认这两件事对自己刺激很大：“新的市场，新的经济形式，你不面对它，就要被它淘汰。”他“非常”庆幸自己在此之前已经卸去了总经理的职务。2004年，万科召开务虚会，讨论第三个十年计划。当王石听到1 300亿（万科10年后的销售额）这个数字时眉头紧皱。他在总结发言时语重心长地告诫同仁：“要一步一个脚印，不要好高骛远，要吸取以前的教训。”会议结束后，财务总监给王石把万科的增长速度从过去算到未来，一笔一笔非常清楚。“我主导公司的时候，做计划最多做到三年。他们现在做十年，而且完全用数字来说话。事实上这个数字并不重要，重要的是他们知道了十年内要做哪些事情。”
王石认为，80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
2000年6月，倪润峰卸任长虹总裁，仅过了8个月又重新披挂上阵。在卸任的日子里，针对“退居二线”的传闻，倪有力地予以反驳：“董事长是法人代表，我当然是在一线。”但是倪的复出并未像当年一样重振长虹雄威。市场已经变化，往�
