细节决定成败-第14章
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第4 章 用心才能看得见 ID2002 以温度要稍热，量也要小些；第三杯，则不为解渴，纯粹是为了品茗，所以要奉上小碗的 热茶。 丰臣被石田的体贴入微深深打动，于是将其选在自己幕下，使得石田成为一代名将。 菲利和石田的故事告诉我们：机会隐藏在细节之中。当然，你做好了这些细节，未必能 够遇到如此平步青云的机会；但如果你不做，你就永远也不会有这样的机会。 6。机器停着也能赚钱——细节凝结效率 学习管理学的人都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大 特点，就是将细节标准化，即对人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动 作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观 效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。 丰田公司的零库存是怎么来的 丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一 种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝 浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。 杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企 业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种： 生产过量的浪费； 窝工造成的浪费； 搬运上的浪费； 加工本身的浪费； 库存的浪费； 操作上的浪费； 制成次品的浪费。 55
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第4章 用心才能看得见 ID2002 拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的化分？正是这种精于细节的 态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有 85％的工人没有在做工 作： 5％的人看不出是在工作； 25％的人正在等待着什么； 30％的人可能正在为增加库存而工作； 25％的人正在按照低效的标准或方法工作。 在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。 许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是 要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这 种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。 就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象 存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。 但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人” 的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关 键在于设法消灭这种过量生产的浪费。 为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手 头存活量”规定是 5 件，如果现在手头只剩 3 件，那么，前一道工序便自动开始加工，加 到 5 件为止。到了规定的 5 件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再 拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是 4 件，如减少 1 件，前一道工序便开 始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。 像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。 这种体系就叫作“防范体系”。 在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这 时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。 “单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时 间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内 机器可以开动的时间。 在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天 的规定作业时间内（假设为 8 小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器 只使用4 小时，那么这台机器的开动率就是 50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的 56
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第4 章 用心才能看得见 ID2002 意思，倘若机器单是处于转动状态即空转时间，即使整天开动，开动率也是零。丰田公司 不用“运转率”，而全部使用“开动率”这个词。 “可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动 率是保持在 100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。 拿私用汽车来说，可动率是用百分比表示的、自己的汽车想什么时候开都能顺利开动的 状态。开动率则是一天内有几小时开动了自己汽车的比率。谁都是在需要的时候才坐汽车， 所以，100％的开动率并不是理想的。如果没有事整天开汽车闲逛，就是浪费汽油，汽车出 故障的可能性也会增多，这是不合算的。 由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如 果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开 动率为100％，有时甚至会达 120％或130％。因此，不能把开动率的百分比作为一个工厂的目 标。 参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运 转，有的运没有启动，很显眼。于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也 赚钱？” 不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必需做的工 作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，以避免库存的浪费。 这就是丰田公司的精细！如果不是在每一个细节上都精益求精，完全不可能达到这种效 果。请大家想一想，对于一个年产量 340 多万辆（这还是经济不景气时而压缩的产量）日 产 9000 多辆的大公司来说，里面又凝结了多少琐细、艰苦的劳动！ 在生产企业中，细节凝聚了效率，在服务企业中也是如此。 垃圾处理有学问 饭店每天产生许多垃圾，有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉，待当事人想 起来时，垃圾已运送到饭店垃圾处理场。饭店只好发动员工，在堆成小山似的垃圾堆中左 一袋右一袋地翻找，找到为止。 这种急客人所急的精神诚然可嘉，但饭店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。 香港四星级饭店京华国际酒店垃圾处理的做法就很细致。 这家酒店共有 487 间客房，每层楼 32 间，分 A、B 两段，由两个清扫员负责，做完客房 后将垃圾集中在一个垃圾袋中，里面放一条说明，如负责 18 楼 A 段的，纸条上写明 18FA。 公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中，再在袋上用防水笔注明 是某一楼层。 57
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第4章 用心才能看得见 ID2002 一旦需要翻找，范围大大缩小，只要找出某楼层某段垃圾即可。 小小方法，举手之劳，源自于管理人员的精心视察；细微之处，体现出酒店管理的真功 夫。 这种对细节的重视，不仅体现了对顾客的人性化关怀，而且一旦相关的事情发生，这种 做法也大大缩短了寻找失物的时间，因而也大大提高了效率。这是重视细节提高效率的明 显例子。 上帝与细节同在，同等级企业的竞争在细节 7。乔·吉拉德的生日鲜花——细节产生效益 为顾客献上的生日鲜花 我想凡是做营销的人没有不知道乔·吉拉德的，他被认为是“世界上最伟大的推销员”。 他是如何成功的呢？ 乔·吉拉德认为，卖汽车，人品重于商品。一个成功的汽车销售商，肯定有一颗尊重普 通人的爱心。他的爱心体现在他的每一个细小的行为中。 有一天，一位中午妇女从对面的福特汽车销售商行，走进了吉拉德的汽车展销室。 她说自己很想买一辆白色的福特车，就像她表姐开的那辆，但是福特车行的经销商让她 过一个小时之后再去，所以先过这儿来瞧一瞧。 “夫人，欢迎您来看我的车。”吉拉德微笑着说。 妇女兴奋地告诉他：“今天是我 55 岁的生日，想买一辆白色的福特车送给自己作为生日 的礼物。” “夫人，祝您生日快乐！”吉拉德热情地祝贺道。随后，他轻声地向身边的助手交待了 几句。 吉拉德领着夫人从一辆辆新车面前慢慢走过，边看边介绍。在来到一辆雪佛莱车前时， 他说：“夫人，您对白色情有独钟，瞧这辆双门式轿车，也是白色的。” 就在这时，助手走了进来，把一柬玫瑰花交给了吉拉德。他把这束漂亮的花送给夫人， 再次对她的生日表示祝贺。 58
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第4 章 用心才能看得见 ID2002 那位夫人感动得热泪盈眶，非常激动地说：“先生，太感谢您了，已经很久没有人给我 送过礼物。刚才那位福特车的推销商看到我开着一辆旧车，一定以为我买不起新车，所以 在我提出要看一看车时，他就推辞说需要出去收一笔钱，我只好上您这儿来等他。现在想 一想，也不一定非要买福特车不可。” 后来，这位妇女就在吉拉德那儿买了一辆白色的雪佛莱轿车。 正是这种许许多多细小行为，为吉拉德创造了空前的效益，使他的营销取得了辉煌的成 功，他被《吉尼斯世界纪录大全》誉为“全世界最伟大的销售商”，创造了 12 年推销13000 多辆汽车的最高纪录。有一年，他曾经卖出汽车 1425 辆，在同行中传为美谈。 往返都能让客人看见富士山 东京一家贸易公司有一位小姐专门负责为客商购买车票。她常给德国一家大公司的商务 经理购买来往于东京、大坂之间的火车票。不久，这位经理发现一件趣事，每次去大坂时， 坐位总在右窗口，返回东京时又总在左窗边。经理询问小姐其中的缘故。小姐笑答到：“车 去大坂时，富士山在您右边：返回东京时，富士山已到了您的左边。我想外国人都喜欢富 土山的壮丽景色，所以我替您买了不同的车票。”就是这种不起眼的细心事，使这位德国 经理十分感动，促使他把对这家日本公司的贸易额由 400 万马克提高到 1200 万马克。他认 为，在这样一个微不足道的小事上，这家公司的职员都能够想得这么周到，那么，跟他们 做生意还有什么不放心的呢？ 细节既能创造正效益，也会产生负效益。一次，国内一位旅客乘坐某航空公司的航班由 济南飞往北京，连要两杯水后又请求再来一杯，还歉意地说实在口渴，服务小姐的回
