给你一个公司,你能赚钱吗-第19章

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成为购买者的人数为250～300人。如果每人身上赚200元的利润，一年下来毛利为5万～6万元，其房租、水电、装潢、税费等各项费用约为3万元，最终的纯利润为2万～3万元。实际上，以上已经是非常乐观的估计，还没有考虑这些男性消费者的年龄、职业、收入、品牌偏好，以及那个男性品牌服务店的款式、颜色、产品是否适销对路、有无雇员经营，市场上跟风者多少等因素。如果综合考虑以上要素，该男性品牌服装店能够在当年实现收支平衡已属不易。如果店主没有足够的资金持续投入，一年左右关门基本没有悬念。

在精品图书超市案例中，其需求群体的极限基本上是6万县城常住人口，而实际上的需求群体则更可能是3万城镇户籍人口，因为如果按照1％的需求概率来计算，该县城有需求的人数最多不超过600人，单位图书的利润额要比服装小得多。就按每个需求者人均贡献利润50元计算，年毛利极限为3万元，这个赢利状况勉强能够弥补当年成本。实际上这也是一个比较乐观的估计，对精品图书感兴趣的更可能是吃财政饭的那个群体，而且对精品图书感兴趣的人不一定能够转化为现实中的购书者，中间存在着一个转换比例。此外就算有600人到这个书店购书，大多数人也就是购买一两本，而目前每本图书的价格基本上不超过50元，实际上多在25～40元之间，每位购书者的利润贡献水平不超过20元，一年下来该书店的毛利最多不超过12000元。即使坚持下去也不会有太大的改观，关门自在预料之中。

成功商业模式的实质就是通过一段时间的运作，项目具有良好的“自我造血能力”，能够实现自我滚动发展。如果做不到这一点，表面上即使再风光，最终也难以逃脱失败的命运。当然，即使好的项目，前面也存在一个导入期，导入期是难以真正赢利的。在这里可能有的朋友会说，上面提到的两个案例比较极端，即使放在人口比较集中的大中城市也未必能够赢利。实际上确实存在这个问题，创业成败涉及的因素非常复杂，这里重点谈的是人口基数与商业模式的关系问题。

上述两个案例，如果放在大中城市，最起码还存在着成功的可能。即使受地理位置限制，所能辐射的半径和人群有限，也可以通过广告和口碑营销等手段吸引目标消费者，慕名而来的就会络绎不绝。在大中城市中，某种独特的商业模式，有时候可能需求概率很低，只有千分之一甚至万分之一，但由于人口基数较大，需求者的绝对数量还是能够支撑起该店的正常运营，而人口基数较小的县城和乡镇，显然不具备这样的条件。也正因为如此，在人口基数较小的很多地方，虽然也存在各种独特需求的消费者，但当地商家提供的基本都是人们日常的消费必需品，而且越是人口基数小的地方越是这样，有独特需求的人，只能跑到人口基数较大的地方去消费。基于同样的逻辑，从总体上来讲，人口越多的地方机会越多，行业的细分程度越高，越是比较独特的定位越容易生存下来，商品和服务越显得丰富多彩、百花争艳，奢侈品和高端服务越容易发展壮大。

还有一个非常有意思的现象，同样发生在上面两个案例的那个县城中。虽然诊所（该案例中正规医院除外，此处诊所指的是私人小诊所）与人们日常生活密切相关，其需求概率大约为10％，年人均利润贡献率为100元，计算下来当地诊所年毛利润总额大致在60万元。开诊所本应该是非常不错的一个商业模式，无奈当地私人诊所接近30家，平均每家年毛收入2万元左右，去掉房租、水电、税费等成本，平均每家纯收入约1万元。任何行业的收入都呈“马太效应”分布态势，诊所行业也是如此。在全行业平均利润水平都不太理想的情况下，大多数诊所实际上都处于入不敷出、亏损经营的状态中。同样是诊所，北京等地的社区诊所基本上都能赚得盆满钵满，再差也不至于沦落到亏损经营的地步。如果按照人口诊所比例来看，北京大约两万人拥有一家诊所，密度要远远低于案例中的那个县城。

以上规律所适用的范围，基本上属于销售半径较短的居民消费品零售领域。工业品和特种产品以及特色产品的生产和批发，则不受这种规律限制，而主要受辐射半径影响。在这里还应当特别提到的是，居民消费品零售需求概率也存在一个不断变化的过程，有的在不断变大，有的则在不断变小，这同样是创业者应当重点关注的一个重要因素。

铁律39　要充分考虑执行和监管的可行性及成本

在制定某项制度的时候，不仅要考虑逻辑和道德合理性，还必须考虑执行和监管的可行性及成本。如果没有考虑后一个因素，即使制度看上去非常美好，也只是纸上谈兵，在实践环节中最终只能不了了之。制度执行成本与执行的主体、方式、发展阶段都有很大关系。

任何制度都是有执行成本的，制度执行同样存在成本和收益，这是常被创业者忽视的一个重要课题。很多中小企业在制定相关制度的时候，未能很好地考虑到这个问题，最终弄得进也不是，退也不是。如果认真执行吧，成本高得惊人，得不偿失，甚至会将企业拖垮；如果不去认真执行，做做样子，制度的严肃性、公司的权威性就会在员工那里大打折扣，导致将来的管理难度更大，企业的执行力和竞争力将面临很大挑战。

就拿企业考勤制度来讲，有的公司规定每迟到一次就扣多少钱，根本不论原因；有的公司人性化一些，员工迟到是要问原因的，如果理由成立，可以不受处罚，如果不成立，则需要重罚；还有的公司，考虑到堵车等偶发性因素，规定每月可以迟到3～5次，倘若没有超出此限，则不受处罚，一旦超出此限，不论何种原因，每迟到一次罚款50元，同时象征性地设立了全勤奖。

第一种情况，给人的感觉非常苛刻，每人难免会因为非主观原因，比如堵车、天气和临时性交通管制等原因迟到。如果不论任何原因，只要迟到就罚款，或多或少会给人一种公司变相降低劳动力成本的感觉。无论如何，这种制度还是简便易行，执行成本也比较低廉。第二种情况，看上去非常切合实际，能够做到具体问题具体对待，事情最后都能处理得公平合理。但如何判定客观理由成立不成立，需要向员工不断询问和对质，是一件非常费时费力的事情，工作量很大，容易导致对立情绪，甚至还得设立一个专人来负责此事。从产出角度来看，这种做法的效益并不太理想，最终只能流于形式，不了了之。第三种情况，实际上是对前两种情况的改良，既考虑了可能出现的一些实际情况，体现了人性化管理的弹性，又有效控制了过分人性化管理带来的巨大执行成本，使得制度方便易行。

有位朋友，在某美资世界500强企业干过十多年，一直做到HR经理。后来他自己开了一家公司，从事医疗器械销售业务，拥有20多名员工。他本人志存高远，一开头就一再强调管理制度化、管理科学化。在员工管理方面，KPI（关键绩效指标法）、SMART（重要的目标管理原则之一）、MBO（目标管理）、360°考核和SPANCOP，以及周、月、季、年计划与总结等一大堆先进的工具和模型统统上马，似乎不这样就做不到管理的精细化，就会使公司变得一团糟。这样一来倒好，这位朋友几乎所有的时间和精力都被这些“精细化”的东西所占据，每天除了数十个指标之外，还是指标。他动不动就抱怨员工水平低、素质差、悟性不好。他的口头禅就是向精细化管理要效益，也许是过分注重细枝末节，而忽视关键要素的把握，一年半之后，这个老兄就变得疲惫不堪，公司也由于业绩太差而被迫倒闭。

我们不是说跨国公司那套管理和考核工具不好，但任何东西都有其适用的范围。世界500强企业个个都是巨无霸，很多都是百年老店，业务分布于数十个国家，员工多达几十万，在客观上需要靠严苛制度化和精细化来保证公司有序和健康的运作，同时他们也有实力聘请大批专业人员从事这些方面的管理工作。而处于草创期的公司，老板的精力和实力非常有限，业务尚未成熟，员工大多只有中小企业工作背景，草根色彩强烈。一旦实施高度精细化的管理，一是老板没有实力聘请专业水平较高的人员从事此类工作，很多事情不得不亲历亲为；二是容易挤占公司本来就非常紧张的资源，导致在核心环节上的投入不足，进而影响公司的生产力和竞争力；三是公司的发展阶段并不支撑这么做，业务开展起来本来就比成熟企业困难，你这么一严格考核，就会因为一些枝节上的指标把人都考核走了；四是所有员工都是新招聘来的，他们一下子难以适应，会有严重的抵触情绪，你又不能给他们提供有竞争力的待遇，队伍不稳和消极怠工就会变成常态。综合起来，这样的管理制度不但难以给公司带来效益，还给运营增添了巨大的成本和包袱。

管理的最高境界是能够充分调动员工的积极性和能动性，在管理者的引导下自主、自觉地开展工作，而尽可能降低监管成本。这看似可望而不可即，但通过一些比较简单的方法还是能够办到的。另外一位朋友，自己开了家软件外包公司，管理得非常轻松，从一起步就实现了快速增长。其管理秘诀其实很简单，可归结为“三高”模式，即高招聘标准、高薪酬待遇、高考核指标。在这种模式下，他们公司员工的招聘要求很高，学历、能力、经验、潜质和成功案例一个都不能少，拿过来就基本上能独当一面；薪酬水平比同行平均水平高一倍，但生产力要求也比同行平均水平高一倍，如果完不成任务，即行淘汰。

这样一来，尽管工作压力非常大，但大多数员工还是选择忍受，同时还能主动自觉接受挑战。因为他们每个人都能掂量出来，无论自己由于哪种原因走人，出去之后薪酬都只是这里的一半。虽然可以通过兼职取得同样收入，但兼职并不是那么好找的，即使能够找到也不太稳定。在他那里，从劳动时间和贡献来衡量，待遇并不比同行好多少，基本上相当于公司提供了一个稳定的兼职机会，但这里毕竟比兼职收入稳定，且与高手一起工作的过程中，自己的能力也能得到迅速提高。考虑到妻子、孩子、房子、车子、面子等一些现实因素，大部分人最终还是选择留下来努力拼搏。同时生怕达不到考核要求，被公司炒掉，积极主动地提高效率，达到“不用扬鞭自奋蹄”的境界。

铁律40　保持对各种商业模式的研究和关注

作为创业者，无论多忙，每周都应确保有一定的时间读书和研究新的商业模式。这样做主要是为了自己的思维能够跟得上趋势，不至于落伍，同时能够发现自己项目的一些不足，积极主动地将其补正，规避掉很多潜在的风险。

我们的经营和竞争环境，总是不断发生一些变化，也许这种变化非常缓慢，但几年下来还是比较明显的。商业模式的选择不会一劳永逸，即使你的模式在确立之初就处于领先地位，但随着时间的延续，总有一些地方需要调整和改进。谈到这里，也许有人认为，这是世人皆知的事情。实际上，知道模式应当因时、因地调整远远不够，能够发现自己的商业模式存在哪些不足，知道朝什么方向努力，改到何种程度才与发展趋势吻合，更为关键和更有价值。而要做到这一点，就得靠平时的积累和领悟，这个方面没有速成之途。即使有高人给你指点和引导，没有经年累月的铺垫，你也还是不能把握好方向和细节，走弯路、受挫折依旧难以避免。因此，平时抽出一些时间多去研究商业模式和市场环境，持续把握其中的一些动向，就变得非常必要。

我认识的一位江苏朋友，从1996年开始创业，做某个品牌的代理。最初只是临街租了一间商铺，带着两个刚从农村出来打工的小伙子，每天骑自行车送货。到1999年，他们在当地开始形成比较健全的网络，并拥有几家关键的大型终端用户。这位朋友创业之前是某大型企业的技术专家，对他们所属领域的很多技术非常娴熟，在拥有稳定的网络和客户之后，开始让本省的另外一家企业为他们代工，自己提供配方和技术标准并负责检验，对方完全按照要求进行生产。2001年，他又对自己的品牌和产品重新进行定位，并完成了全新的战略规划。2003年，他们开始建设自己的第一家工厂，并于2004年上半年建成投产。2006年，他们的营业额做到1亿，对VI体系和产品线根据市场环境变化作了全新调整