怎样说话才打动人-第24章
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喜欢讽刺人的人如果他们的讽刺是一种嘲笑,你可以直接把他们当作上文的背后议论他人的人对待。如果他们只是一般的消极心态,你可以像刺头那样对待他们。
如果他们的讽刺包含着综合的信息,要仔细分辩其中的弦外之音(见20节)和背后的真实含义,那才是他们要表达的意思。比如,假设你参加会议迟到了,有人直直地盯着自己的手表,对你说,“你来加入我们太好了”,或者“哦,下午好吗?”他们要说的可能并不是这个意思。他们真正想说的是:“你迟到了!”对此,你应该说:“对不起,很抱歉我迟到了。我希望我没有打断你。”(当然,如果一个人总是迟到,他们可能应该被归为不可靠的那类人。)
不可靠的人一些人往往言过其实。我们可能不能改变他们,所以我们需要学着适应。如果我们不想这么做,我们可能应当学着远离他们!
我们有准备去提醒他们做事吗?能适应他们可能“忘记”做事的事实吗?这将取决于你喜欢他别的一些素质到什么程度。有时,我们可能设法提醒他们。但有时那样做不太恰当。或许“我”的论断有助于他们认识到自己言行不一致的事实。这至少可以给他们一个改变自己的机会。你的底线应该是:如果你知道某人不可靠,在任何重要的事情上别信任他们——你也不想因为别人的错误让鸡蛋砸到自己脸上。
生活的部分幸福不在于赢得斗争,而在于避免斗争。一次精明的退却就其本身而言,是一次胜利。
诺曼(1898—1993),美国作家、牧师。
要求他人必须服从的人你认识某个想命令所有人的人吗?在26节里我们认识到一些人有很强的权力欲。他们在控制局面之前是不会满意的。
第六部分取得进展难缠的人
帝王、国王、工匠、农民、大人物、小人物,说到底都是相似的,都是一样的;所有人内在的东西都差不多,当我们脱掉衣服,没有人能分辨出我们谁是谁。
马克;吐温(1835—1910),美国作家、幽默家。
他们可能比我们更重要,如果我们打算与他们有效地沟通并取得进展,我们需要使他们感到重要。如果他们忽略或冒犯了我们的愿望、权利或需要,我们需要坚决地回击。如果他们真的很坏,我们可能要对付的就是恃强凌弱的人了。恃强凌弱的人虽然进攻策略主导着恃强凌弱者的沟通,但他们可能不仅仅是攻击性强的人。他们的保留曲目非常有限,他们习惯性地用话语和肢体语言去征服别人。贯彻他们自己路线的需要并不重要,他们还需要让别人感到不好受。
应对恃强凌弱者的办法很多。下面是一些我们应掌握的应对之道:
站稳脚跟,挺起身板,直视对方的眼睛,不要因畏惧他们的虚张声势而退缩。
不要回击或争论;你不会取胜——对方有更多的经验。
让对方声嘶力竭。
一旦最糟糕的情形过去了,唤起他们的注意,比如叫他们的名字或者站起来。
重复你对他们的主要观点的理解。
私下里对付他们,不要在公共场合。保全他们的面子。
如果他们的行为实在难以接受(吵闹、咒骂、不停地打断你),那么记住,他们可能缺乏调整行为方式的沟通技巧——他们除了粗鲁的行为以外没有别的方式可以选择。你可以告诉他们该做什么。“约翰,别吵了。好好跟我说话。”“弗雷德,我们是在谈话。我不想这样下去了。”
不要轻易屈服。不要哭。回报是什么有些人之所以难缠,是因为他们相信这种方式可以使他们得到他们想要的东西。
看看难缠的人想要什么。要不你就满足他,要不就不给他。难缠的人可能想要什么?
受人尊敬,被人注意,发泄过多的精力,使人解决问题,使人认识他们的问题或抱怨,或困难处境。迅速地贯彻自己的方案,被人理解,令人感到有趣,令人感到重要,感到高人一筹一旦得到了想要的东西,有时他们的难缠的行为会停止,有时则会变本加厉。
一般来说,如果人们真诚地、努力地沟通,那么就给他们想要的东西,当然这是适当的。比如对于一个有怨言的真诚的客户,或者一个有很足够的理由生气的人。
另一方面,如果这个难缠的人是一个刺头,受背后议论人的人,喜欢卖弄或喜欢讽刺的人,或是恃强凌弱的人,我们更好的做法可能是不要满足他们,或者用一种他们不喜欢的方式做事。如果我们经常这么做,那些难缠的行为就会消失。我们应当指导他们该做些别的什么努力;换句话说,向他们建议一个可替代的行为,如果他们的沟通技巧很有限的话。如果你不能提供他们想要的,而提供了他们不喜欢的,换句话说,他们得到的回报是他们不想要的,同样也会导致他们难缠的行为。如果你决定对付那些难缠的人,这里有一些技巧(见下页)。19世纪末20世纪初的哲学家威尔;罗根曾说:“我从未碰到过我不喜欢的人”。可以很公正地打赌,他从未碰到过你我所遭遇的难缠的人!所以,下面是最后一条法则:你不可能赢了他们所有人。对付难缠的人的技巧
这样做:
分析他们想要什么。
把感情同事情区别开来。
如果需要的话做深呼吸。
用自我暗示的方式支持自己。
自问:“我是否做了什么鼓励这种难缠行为的事情?”
关注你想要的结果。
灵活的反应。
保持冷静、平和、镇定。
注意自己说的内容和自己说的方式可能造成的差异。
别这样做:
当作个性问题。要知道,难缠的人是用他们自认为最好的方式进行沟通的。
自我羞辱,或让自己被羞辱。
让难缠的人使你感觉难受、消沉或气愤。
第六部分取得进展应对抱怨
这里我们不是要讨论刺头——那些从来都不满意、总是抱怨的人,无论产品和服务多好,无论情况多妙,他们都是如此。下一节我们将讨论如何对付这些人。
现在我们要关注的是如何处理真诚的抱怨或委屈。这种抱怨可能是来自饭店或商店的某个顾客;也可能是一个认为我们把发票开错了的客户;还可能是有人想警告我们某件事情弄错了,让我们加以纠正,以免影响下一位客户或者下次他再与我们打交道;或者是某个想要发泄过剩精力的人。
这里有三条要记住的原则。
1.抱怨是反馈
无论是哪种方式的抱怨,首先要承认大多数抱怨都是反馈。根据PIMS的调查,我们的不幸的顾客中只有4。3%才会不厌其烦来抱怨,其余的957%直接用他们的脚表明态度。所以,通常只有最好的、最忠诚的顾客才会很关心地去抱怨。毕竟,他们对使我们行动起来有极强的兴趣。卡恩想帮忙,一天晚上,卡恩在机场通过安检时,被告知如果她愿意,可以乘坐更早一班的飞机。比预计的时间提前回家,这听起来不错,所以她同意了。当她观察服务员往她的行李箱上贴标签的时候,她发现了一个潜在的问题。多年的资料处理和系统管理的经验给了她一种对这些事情的敏锐的“嗅觉”,她清楚地感觉到她的行李箱不会被放到她乘坐的飞机上。
她把自己的担心告诉了服务员。“别担心,不会出错的,”对方这样回答。“我们知道自己在干什么。”
当卡恩到达机场时,十分肯定她的行李箱并不在那里。而且她也很相信自己知道问题出在哪里,第二天她打电话给机场中心。她解释了自己乘前一班飞机回来,而行李箱却没有随她一起到达。她说她认为自己已经发现了系统的一个漏洞。
“你得把您的抱怨写在书面上。”对方这样回答。
“这不是抱怨。这是你可以改进系统的一些信息。”
“我们这里不处理抱怨。实际上你必须把它写在纸上。”
“我没时间写下来,而且我不是在抱怨。我已经把行李箱取回来了,我只是想让你知道,如果调整航班你们的行李处理系统会出问题,我是为了让你们改正。”
“哦,我帮不了你。你得打电话给机场管理者。”
“好吧,电话多少?”
“我们实际上不是这个意思。”
卡恩还愿意不厌其烦地把这个信息再传达给机场吗?
机场是否需要像卡恩这样的顾客的信息呢?
对抱怨应心存感激。这是来自关心你的人的重要信息。
2.抱怨是警告
既然大多数顾客都因麻烦而不愿抱怨,我们就不应当把每个抱怨当作一个孤立的事件,而应看作是一个我们的组织按惯性运行中的一个典型。
把抱怨看作改进的和建立顾客忠诚度的机会。
3.抱怨是机会
你知道吗?和一切运行得很好的情况相比,如果你很好地处理抱怨,你的顾客会对你更忠诚。PIMS研究还显示,如果我们能又快又好地处理顾客的抱怨,95%的顾客会保持忠诚度。
处理抱怨
我们怎样才能处理“好”抱怨呢?我们所用的方法很重要。实际上,和按自己意愿解决问题相比,大多数顾客更看重自己被尊重的程度。的确如此,大多数顾客更愿意我们尊重他们,超过按其愿望解决问题。
过程是最有用的,而不是结果。
下面是过程:
L…L…A…R…A…A是我们很容易记住的缩略语。
1.看(Look)。保持目光的接触,并运用显示出关注的肢体语言向抱怨者显示你正在倾听。如果抱怨者是通过电话进行的,注意你的语言:尽可能地用“哦”、“我明白”等等表示你在倾听。
2.听(Listen)。仔细地听。听出抱怨者真正想告诉你的是什么。把你所听到的转换为4个F:事实(Fact)、幻觉(Fantasy)、传闻(Folklore)和感觉(Feeling)(见25节)。
3.确认(Affirm)。正如我们在16节看到的,当人们谈话时,点头表示确认,可以使我们得到比应付地听多两倍的信息。
4.重申(Restate)你所理解的。使用回复的倾听技巧证明你在听并且理解,如果需要的话,让人们平静下来,并消除误会。重申事实和感觉。
5.问(Ask)正确的问题。正确的问题可以是:“我怎样做对你最有帮助呢?”或者是“请你再向我解释一下好吗?”或者“那件事什么时候发生的?”这要视情况来定。
6.行动(Act)。负起责任,解决问题,或委托别人纠正过来。不要用“哦,这不是我的工作”或者“你得把你的抱怨写下来”或者“你得跟老板说”这一类的话把顾客打发走。
L…L…A…R…A…A有助于我们更专业地获得好的信息。让顾客畅所欲言,这是处理好抱怨的第一步。它引导我们进入透明沟通模式——获得好的信息,给予正确的信息,取得进展。
第六部分取得进展处理抱怨
收集好的信息
上面的前五个步骤只是在收集好的信息。这使你感到奇怪吗?这反映了在处理好抱怨的过程中倾听的重要性。
给予好的信息
现在轮到我们给予好的信息了。我们应当做两件事:
首先,感谢顾客给我们指出问题所在。
然后着眼于将来。顾客不会对借口感兴趣。他们想要知道的是,当他们主动使用宝贵的时间来让我们知道他们经历的事情后,会有什么样的结果发生。比如,那个机场中心的员工可以对卡恩这样说:感谢“感谢你告诉我们这些情况,
重申事实很抱歉你的行李箱未能按时到达。
重申感觉我相信你不想用争论来结束这一天。
问正确的问题让我记一下这件事的细节,
行动我可以交给行李部门经理来处理。请问您乘坐的是哪一班飞机?”这样说是不是更礼貌更专业呢?像这样的回复不是更可以赢得卡恩的信任吗?
一旦你确定要做什么,总结一下,让顾客知道后再去做。
赞同和行动是取得进展的两个关键因素。在结束谈话前,我们应当看看顾客对我们的建议是否满意。
机场中心负责人应当像这样结束与卡恩的谈话:感谢感谢您再次抽时间出来向我们指出这一问题。
行动我将会把这个信息传达给我们的行李部门经理,希望别的调整航班的顾客不会再发生您这样的事情。
赞同您对这样的处理满意吗?对每个关注我们的人,这样要好的多。
记住,因为行为孕育行为,所以你要控制交流的影响,而不是顾客。
你是否曾经愤怒地用手指着某人,火冒三丈,然后因为他们没有听你说话而变得垂头丧气呢?
你是否听说过某人对一个生气的人说,“现在请冷静下来,我们好好谈谈这个问题”或者“不要用那种话来说我!”。他们可能意图是好的,可惜这样的命令会是火上浇油。
当人们生气时,他们最需要是让人倾听。我们可以帮助他们说出自己的想法。
生气的人正