巅峰·马斯洛赋予伟大公司的魔力-第8章
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可能最重要的是，完全破产和不得不向朋友借钱的经历，让我重新开始认同和理解只能靠工资生活的劳动者们每天面临的难题。位于传统的公司等级制度最上层的我们，往往认为我们之所以能够挣很多钱，是因为我们的工作是那么的充满压力，但是我可以告诉你，那些在等级制度底层的人经历的是一种大多数CEO甚至无法想象得到的、“只是勉强度日”的压力。
虽然新闻标题里充斥着上市公司的CEO拿到数百万美元奖金而背后的雇员们艰难度日的新闻，但我的经历也不是独一无二的。许多企业领导者，特别是企业家，都面临着这些艰难的选择。如果你是一个信奉因果关系的资本家，有兴趣长期保持企业对雇员充分的信任感，那么在最困难的时期，你的选择是正确的，而且你认为收入最少的雇员应该得到最大的支持。
美国广播记者爱德华·默罗（Edward R。 Murrow）曾经说过：“我们最终看到的是朦朦胧胧的东西，我们需要更长的时间才能完全看清楚。”朋友，这就是我这个行业的真实写照！为什么酒店对衣架的重视甚于对雇员的重视？在把衣架牢固地挂在衣橱的晾衣竿方面，酒店业的船长们表现得比抓牢雇员更充满智慧。一般酒店的雇员流动率是每年75％~100％，这真是令人感到尴尬。但我可以自豪地说，幸福生活酒店集团的流动率在25％左右，其中的部分原因是我们非常重视公司里的“人的问题”。
四季酒店度假村集团（Four Season Hotels and Resorts） 的创始人兼CEO伊萨督·夏柏（Isadore Sharp）说：“在服务的设计上，要帮助忙忙碌碌的人们安排他们大部分宝贵的时间是非常具有挑战性的。由于我们不能提前检查或取样，因此生产与消费是同时进行的。提供服务的瞬间决定着公司的成败，声誉在此时得到认可或否定。在我们这个行业，结果通常取决于一线雇员：门卫、应接服务员、侍者、客房服务员，他们是工资最低的人，而且在许多公司中，他们常常是能动性最差的。这些一线雇员代表着我们提供给顾客的产品，从最现实的意义上讲，他们就是产品。”酒店的老板们耗费巨资建设标志性建筑，使他们的有形产品具有差别化的特征，然而，他们很少投入时间或资金去研究在雇员的身上投入什么东西可以带给他们竞争优势。
第4章 培养基本动机（2）
雇员需求金字塔的底层
虽然雇员需求金字塔的底层是金钱，但是我们需要考察的不只是工资的多少，而是需要更广泛地研究它。在向蓝领或白领阶层支付具有竞争力的基本工资上，大多数公司的认识都很有限。因此，当涉及到你的工资标准时，你和竞争对手之间很可能没有非常大的差别。因此，作为第一步，你只需要问问你自己，你支付的基本工资是否足以让雇员感到他们的生存需求得到了满足。正如马斯洛说的那样，如果你的雇员填不饱肚子，而且还要担心如何支付租金，他们就无法关注更高层次的需求。
美国的大多数蓝领或白领雇员认为，他们的工资足以支付租金，因此作为雇员眼中的雇主，让你与众不同的其实是有形和无形的福利待遇。记住了这一点，在此讨论金钱的时候，你就知道我将谈到完整的薪酬体系，而我的大多数见解都与之有关。
作为小时工雇员占85％、位于美国物价似乎最昂贵地区的公司的CEO，我知道薪酬对于我们的雇员是非常重要的。在90年代后期，我们经常遇到在旧金山（经济发达，失业率只有1％）网罗人才的网络公司“像摘樱桃一样挑选”我们的雇员，正是这个原因，在服务业陷入低迷之际，在重新认识马斯洛之前，我事实上就已经开始思考这个金钱…认可…意义的需求金字塔了。我记得有一个雇员担任前台接待员（我们称前台办事员为“接待员”，是因为这可以更好地说明他们的职责），每小时挣12美元。有一个新成立的、拥有大量现金的网络公司给她开出了年薪5万美元的待遇，邀请她加入客户服务电话接待部门。这名雇员打电话给我，几乎是哭着为准备离开公司而向我道歉，但在她告诉我她的苦恼后，即她想用她的工资实现收支的平衡，我立即对她的决定完全表示同情。
在网络公司快速发展的时期，我们必须按照2倍的通货膨胀率提高我们的基本工资（房屋租赁的费用每年增加20％），设计独特的、工资之外带有薪酬性质的非货币化福利，并将我们的注意力放在满足认可和意义需求上—这些福利是非常有效的，它们有助于我们的雇员以良好的心态坚守工作岗位。我们热衷于听取雇员的意见，努力了解什么会使得他们更有可能留下来，同时不会打破公司的储钱罐。马斯洛认为你可以通过“抱怨和牢骚”学到很多东西，他承认：“人们总是满腹牢骚。”我们的幸福生活团队知道一旦我们开始听到“更高层次”的牢骚，如我们在“幸福生活大学”里上什么课或我们多长时间组织一次公司级的娱乐活动，我们就会帮助我们的雇员跳出需求金字塔论的
底层。
Google登上了巅峰
在日趋白领化的美国，我的公司及我们的行业是个例外。你的公司可能看上去更像Google，它是一个高科技公司，几乎没有陷于需求金字塔底层的雇员。Google是一个非常马斯洛化的公司。它支付的工资很具有竞争力，特别是在他们实施了股票发行和上市计划，并取得了轰动效应和获得了大量资金之后，但这不是吸引人们加入公司的原因。Google推出了一个非常激进的奖金分配计划，这样，不担任管理职务的雇员甚至也可以通过精英奖金的形式获得几乎与工资相当的奖金。但是在Google的雇员需求金字塔的底层，实现差别化的关键因素是他们提供的比较多的货币化与非货币化福利，如供应美味有机食品的免费自助餐厅、巨额折扣的按摩服务、免费的洗车服务等等。他们几乎把带有校园气氛的公司当成了管理完善的豪华度假村，Google的雇员就是客人。事实上，Google对其“客人”越好，他们可能停留的时间（工作的年头和每天工作的时间）就越长。
当我第一次走进Google位于硅谷的、带有校园气氛的总部（被称作“Google情结”）时，我感觉就像发现了香格里拉大学。这些拥有多元文化的雇员的平均年龄似乎是26岁左右。首先映入眼帘的是2个无极游泳池（endless pool），2个Google人正在池中逆着水流游泳。就在游泳池的远端，我看到一个沙滩排球场，穿得像沙滩男孩的技术人员正在上演一场激烈的2对2排球赛，这使我想起我在南加利福尼亚的老家。然后，我看到一个大型露天农产品市场，雇员可以在这里存放新鲜的农产品。在草坪上有几只狗四处闲逛，而Google的每一名雇员一边操作着自己的笔记本电脑，一边在阳光下高谈阔论。所有这些微不足道的非货币化福利有价值吗？显然是有的，这是因为如果你可以免费乘坐带有Wi…Fi无线上网装置的豪华大巴去上班，在整个校园里可以享受到免费的娱乐项目，在11个高档自助餐厅中的任意一个餐厅享受美食，可以免费接受5名值班医生的治疗，并可以放心地享受免费托儿服务，那么最后的结果是Google的雇员可以揣着80美元开始一周的工作，最后揣着同样的钱结束一周的工作。正如我的一位在Google上班的朋友说的那样：“对于我们来说，他们让生活变得简单化。”该公司甚至允许雇员无限期地休病假。
第4章 培养基本动机（3）
由于Google以不同寻常的方式对雇员表示认可（虽然这种福利实际上越过了需求金字塔第二层之间的过渡点，即从仅仅以薪酬为驱动力到让雇员感到得到认可），因此Google的Y理论意识（在第2章介绍过）一直延伸到这个金字塔的上面两层。他们允许这些聪明的、搞技术的家伙在自己选择的项目上投入20％的工作时间，从而体现出公司对雇员的极大信任。当然，Google独具特色的“不作恶”的经营理念有助于凸显人们所追求的意义。由于Google在勾画技术的未来上扮演着举足轻重的作用，因此他们的雇员感到自己是可以影响世界的。
事实上，几乎每一个Google人都可以背诵公司的宗旨，它就像一句咒语：“把世界的信息组织得井井有条，并使全人类都能获取和使用信息。”当2004年Google首次公开发行股票时，他们的上市文件包括创始人的致辞，其中的头两句话是：“Google不是传统意义上的公司。我们不想成为传统意义上的公司。”对此，他们感到非常自豪。让我们期待Google达到自我实现境界的方式，最终能成为商业社会的惯例。
比金钱更重要
最近的许多研究表明，大多数公司都自信地认为增加薪酬是留住雇员的最好办法。我不敢苟同。雇员从工作中获得的、有关价值的认识是非常复杂的。如果放弃工作上的朋友，或放弃风景如画的环境，或放弃自由支配时间的好处，或放弃与直属领导建立起来的轻松的关系，你会如何评价？在交界处，一旦雇员超越了基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。彼得·德鲁克说：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）有关内在和外在福利的著名著作说明，金钱是不应被忽视的基础需求，特别是在低工资的行业。但他也写道：“问问人们在工作中什么让他们不开心，你会听到各种各样的回答，如讨厌的老板、工资低、工作环境让人感到不舒服或愚蠢的规章制度。管理得非常糟糕的环境因素让人感到很痛苦，而且肯定会让人丧失动力。但是，即使管理得非常好，它们也不会激励人们更努力地工作或在工作中变得更聪明。能够给人以动力的反而是令人感兴趣的工作、挑战和更大的责任。这些内在的因素满足了人们根深蒂固的、实现发展和建功立业的需求。”
哈雷戴维森公司的前任CEO里奇·提尔林克和他的内部顾问李·欧莱在《不仅仅是摩托车》（More Than a Motorcycle）中描述了他们如何将马斯洛和赫茨伯格的理论融入有效的薪酬体系中，而这种薪酬体系在20年前帮助公司在财富上实现了跳跃式发展：“在哈雷公司的薪酬体系理论与公司及其工人的实际情况之间存在着鸿沟。哈雷的下一个任务……是提出一种新的、与实际情况更好吻合的薪酬理论。”哈雷的高层领导团队在深入地讨论后，认识到有4个不可动摇的心理支柱决定着公司对薪酬政策的认识：
1。 在可能的情况下，让雇员有机会按照自己的想法做事。
2。 认识到工资和福利只是全部奖励与认可制度的一部分。
3。 无论雇员对薪酬是否感到满意，公平性都是其中不可分割的一部分：通过与其他公司的工人比较和与哈雷的其他雇员比较，体现出公平性。
4。 确保对哈雷雇员的奖励与认可符合公司的整体目标。
我们都可以从哈雷戴维森公司身上学到几件事。在美国的企业中，该公司的雇员现在是最忠诚的雇员之一。几年以前，我有幸成为他们公司正在考虑的新的开发项目的顾问。根据我的所见所闻，我可以断言，使得普通公司有别于伟大公司的最大因素是公司雇员的动机，而且他们就是体现出这条不言而喻的真理的杰出典范。哈雷戴维森公司深谙此道，他们通过调整薪酬与认可制度，使之既激励了雇员，又与公司的目标相吻合。
虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。心理学家和作家马丁·塞利格曼在《真正的快乐》中写道：“我们的经济迅速地从财富经济转变为满足经济。”美国人追求的不只是多赚1块钱。就像个人有需求层次一样，国家也有。美国正飞速地沿着金字塔向上攀登，最终实施更加无形化的、满足人们的认可与意义需求的福利制度。我们将在随后的两章中了解到更多的内容。 txt小说上传分享
第4章 培养基本动机（4）
你的需求金字塔的基础有多么的稳固
要保证雇员需求金字塔有牢固的基础（即薪酬），保证雇员的基本需求得到满足，我们需要采取什么措施呢？金钱是一种有形的量尺，任何雇员都可以用它在你的公司与竞争对手之间做比较。但是，创造价值的方式也不胜枚举。在考虑薪酬体系时，比较多的雇主不�
