德鲁克管理经典-第54章
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序言（25）
请参见本书第21章。
在《卓有成效的管理者》一书中，作者曾经提议把这些人叫做“经理人员”，以便包括传统上的“管理人员”和对自己工作的贡献和成果负责的专业人员。这些专业人员的决定，会影响到整个企业的绩效及其创造财富的能力。因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织都提出了一些新的定义或试图给一些老的术语赋予新的含义。或许，最好的办法不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理群体”。在管理群体中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作承担责任；而另外一些人则承担一些特殊工作，但并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是团队或任务小组的组长，或者是把以下两种职能结合起来：面向高层管理的咨询与企业在一定领域中的“道德伦理”职能以及对特定领域的参谋人员承担监督和管理责任的职能。这并不是一种很好的解决方法，当然更谈不上是尽善尽美的解决办法了。在每一个组织中，总有些人是真正的专家，他们绝不是一般的工作人员，但又不把自己看成是管理群体中的一员。他们愿意继续承担专家角色，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的，是他们在技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门的心理学家把自己看成是专业人员，即其学术专业领域中的一员，而不是这家或那家公司的经理人员（甚至不是某一所大学的教师）。电子计算机专家也是这样认为的。
另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理当局中的一员，甚至在他们对其他人的工作承担责任的时候，也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种“师傅”有着很高的技能，在其本行手艺中升到了领导地位，并在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人，而不是一个管理人员。在很多方面，他都类似于军队中没有委任的军官，如长期服役的事务长。这种事务长在其本行的供给事务领域中是真正的“老大”，但却永远不会成为军官，而且也不想成为一位军官。
按照职能和责任来界定管理群体，虽然还有些模糊不清，但它使我们能够更好地识别和理解管理人员同专业人员之间的关系。
专业人员
专业人员，特别是专家，需要有一位管理者。他的主要问题是：他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个重大的沟通问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息，这就要求其产出的使用者必须了解他试图说的和做的到底是什么。可是，从其任务的本质来说，他倾向于使用自己的专业术语。事实上，在许多情况下，专业术语是他唯一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于：“使专家明白，除非他能够被人理解，否则他就不能够取得任何效果。”而要想使别人能够理解他，他就必须努力去发现他的“顾客”——组织中其他人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。可以说，把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言，并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言，是管理人员的责任。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。
序言（26）
但是，虽然专业人员为了取得效果就必须要有一位管理人员，但管理人员却并不是他的上司，而是他的“向导”、他的“工具”、他的“营销装备”。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务，正在于对管理群体进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一位专业人员同他的管理人员（事实上是整个组织的管理人员）之间的关系，前者应该是后者的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
专业人员的头衔、职能和报酬
有关管理人员和专业人员的头衔、职能和报酬等棘手的问题，虽然不能够得到根本解决，但却可以在很大程度上避免或消除其相互打扰和指挥不当的潜在可能。
在传统上，组织中只有一条提升途径。一个人只有成为管理人员，才能获得较高的地位和报酬。结果，有许多理应得到承认和奖赏的人，却没有得到认可或奖赏。或者，为了使之得到承认和奖赏，有些并不想进行管理，也没有这方面能力的人，却被安置在管理岗位上。
这种制度并不适应目前组织的现实情况，特别是不适应目前工商企业的实际状况。随着提升，他们应该能够自由地从一种工作转移到另外一种工作上去。因此，我们应该有一种能够明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和头衔制度。
在军队中，级别和职能之间的区别，长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校，这就决定了他的级别，但这并没有表明他是一位营长——即管理人员，还是在五角大楼中担任研究员的工作——即个体专业贡献者。他的级别是少校，而他的职能头衔——营长或通信专家则表明了他被委派的任务。
比较合理的可能是把管理群体中的所有成员都叫做经理人员，并在整个组织中只设立四个级别：初级经理人员、经理人员、高层经理人员、公司经理人员。于是，我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度，就可以这样来描述一个人的地位了，高级工程师（热处理或管理人员）成本控制，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图构建“平行阶梯”的制度，更有可能取得成功。
有关管理人员的传统定义，还意味着一个管理人员既然是高级人员，就一定要比向他报告工作并被认为是他“下属”的人得到更多的报酬。在装配线工作和文书工作中，这是有道理的。同时，它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员而言，即企业中被认为是他所在领域的“领导者”和“先导者”的人而言，这就没有什么道理可言了。对这种人来说，应该使用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
没有人会对如下事实感到奇怪：一位棒球明星比他的教练甚至经理拿到更多的报酬。也没有人会对如下情况感到惊讶：一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的报酬比剧团经理一年的工资还要高。每一个人都十分清楚：第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要管理人员，但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献则证明了根据贡献的大小取得不同报酬的合理性。因而，在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
序言（27）
在这一方面，企业界中也有一个具有启发性的先例。当皮埃尔·杜邦和阿尔弗雷德·斯隆在1920年首次着手整顿混乱的通用汽车公司时，他们把各个经营部门主任的工资定得同总经理皮埃尔·杜邦一样高。而斯隆作为经营副总经理，各个经营部门的主任都要向他报告工作，但应斯隆本人的请求，其工资却大大低于各经营部门主任的工资。由各种专业人员或专家组成的单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中一两个“明星”的工资高于经理，那也不能认为是不正常的，当然更不能认为是不恰当的了。这同样也适用于销售员。一位明星销售员可以取得比地区销售经理还要多的报酬。同时，这也应适用于研究实验室和满足下列特征的所有其他领域：该领域的绩效取决于个体的技能、努力和知识。
在管理群体的成员中，对管理人员和专业人员所提出的要求应该没有什么不同。管理人员不同于其他专业人员的地方，只在于他们的责任和绩效还包括另外一个方面。一个领导50个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下属的市场研究人员之间的区别，只在于手段上，而不在于贡献上，更不在于其职能上。对这两者，应该提出同样的要求，两者都属于“管理群体”，都是“管理人员”。第31章管理者及其工作·第31章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
管理者及其工作
管理者如何从事自己的工作？——管理者的工作——合理地利用自己的时间——管理者的资源：人员——一项必要条件：正直的品格要想成为一个管理者，单只有头衔、大办公室和其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高超的能力、卓越的成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉，还是靠正确的方法来做的呢？管理者如何从事自己的工作？
一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。我们可以将其比拟成一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、想象和领导，各种乐器个体成为一个有生命力的整体——演奏音乐的整体。但是，乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源的优势，尤其是人力资源，中和或消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正整体的唯一途径。
这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一项业务、管理工人和工作、立足于社区和社会来管理企业。如果一项决定或行动满足了上述三项职能中的一项而削弱了另外一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动，必须始终有利于所有这三个职能领域。
要完成创造出真正的整体这一任务，还要求管理人员在每一项行动中同时兼顾企业整体的绩效和成果，思考为了取得综合绩效所必需的各种不同活动。也许，乐队指挥的比拟在这里最为适宜。乐队指挥必须始终既注意听整个乐队的演奏，又要注意倾听其中个别乐器（如双簧管）的演奏。类似地，管理人员也必须始终既考虑到企业的总体绩效，又要考虑到个别职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他可以为市场研究创造新的领域和挑战。而通过改进市场研究的绩效，他又可以提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个双重问题：企业需要什么样的杰出绩效，而为此又要求从事哪些活动？企业的各项活动能够取得什么样的更好绩效，而这些活动又能够使企业的成果有什么样的改善？ 。 想看书来
序言（28）
管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。这就是说，他必须既要注意近处，又要看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻：他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能认为“真正重要的是未来的100年”。他不仅要为�
