产品经理的第一本书-第9章

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　　第二篇　产品经理应具备的规划技巧
　　年度产品营销计划（annual　marketing　plan）是产品经理与企业同仁共同发展出的主要规划文件或工具之一。规划过程的起点是审查现有状况，找出产品的问题及机会点。经过一番界定及综合整理后，就可以定出销售与营销目标，作为下一个会计年度的努力方向。之后，你就能建立起一个行动方案，清楚说明为实现上述目标所需要的策略与战术。其内容可能涵盖所有传统使用的营销元素，包括：调整目标市场、产品改型或删减、价格修订，以及针对产品分销商、经销商与零售商进行扩充、缩减或更动，还有改善营销传播的方式等。最重要的是得到企业内各职能单位对这些策略与战术的承诺与支持。
　　本书第二篇将讨论产品经理在进行年度规划活动时可以采用的流程，并给出年度产品营销计划的范本供读者参考。
　　第五章　产品营销规划流程
　　惠普的创办人之一大卫·派克曾说过：“营销工作实在太重要了，不能只留给营销部门进行。”换句话说，营销的内涵远超过单一的工作或功能，而是一种做事业的哲学。现在普遍认为顾客对于企业印象的形成，不仅来自产品的绝对品质，还包括很多复杂的因素，比如顾客希望有能满足其需求的产品；希望销售商能提供良好的服务；希望付出的价格能反映出感受到的产品价值；希望购买的过程轻松又简单……这些都是营销的重点——以能满足现在及未来的市场需求作为构筑企业的目标。产品经理通过规划、执行产品（线）年度营销计划的过程，在企业实现上述目标的努力中，扮演了正式且举足轻重的角色。年度规划的流程应该包括三个基本问题：
　　你站在哪里？（背景分析，参见本书第五章及第六章）
　　你要到哪里去？（综合阶段，参见本书第七章）
　　你怎么去？（行动方案，参见本书第七章）
　　图表5。1列出了上述三大问题中各自应该包含的主要内容。本章讨论的重点是规划流程的基本步骤，下一章将提供发展产品计划的一些诀窍，最后则提供一个规划流程及损益报表的范例。
　　图表5。1　产品营销规划流程
　　背景分析：你站在哪里？
　　背景分析可以回答“你站在哪里”的问题，也是规划过程中的分析性环节，必须在开始发展产品计划前完成。主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。
　　企业评析
　　企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略（参见图表5。2及图表9。1）。愿景是企业未来面貌的心理图像，也就是企业未来打算提供的产品与服务的市场。企业和部门策略则是迈向愿景的一般性计划。
　　产品计划和营销战术应该与愿景和策略一致，使企业的顾客满意度更能趋近完美。而愿景和企业策略较为广泛，其重点在于开发并充分运用企业核心能力。产品个别的策略及战术则注重于特定的顾客需求（参见。图表5。3）。
　　图表5。2　企业评析：策略层级
　　企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、构成核心能力的优势、需要改善的地方，以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。企业文化是指企业的运作模式，包括它的哲学、管理风格和组织结构。产品经理虽不能在短期内影响企业文化，但仍需要了解并尝试融人其中。企业哲学可能是创新、快速变动的，也可能是保守的。管理风格不管是专制的还是民主的，对产品经理的绩效都绝对会有影响。
　　愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。拿日本推土机制造商小松（Komatsu）的例子来说，它的愿景就是要击败同行开拓重工（Caterpillar），它的策略则说明了
　　图表5。3　企业评析
　　1。描述你的企业愿景、策略，以及可能影响产品计划的核心能力。2。列出可能直接影响产品或产品线的企业优势及劣势。优势：劣势：3。形容你的产品（线）在落实企业策略的过程中所扮演的角色。实现愿景所必须具备的技能和必须开发的产品（参见下面案例）。
　　小松的长期营销挑战日本推土机制造商小松的策略性愿景，就是要成为推土机行业的全球性厂商，也就是要挑战美国建筑及采矿设备制造业巨人开拓重工（Caterpillar）。20世纪60年代，小松的企业规模大约只有开拓重工的1/3，仅有一条产品线（小型推土机），且在日本以外地区几乎不见踪影。当开拓重工威胁到小松的日本市场时，小松的短期目标是要“保卫家园”。它的策略包括产品改良、成本降低及通过合约授权开发新产品。70年代早期，小松的挑战转变为开发出口市场。还没有足够的实力与开拓重工近身肉搏，小松选择了对手较弱的市场。到了70年代末，小松已经敢和开拓重工在美国市场直接竞争了。请注意，小松是怎样开始制定长期的愿景方向，而后在短期内专注于当下的问题与机会（我们站在哪里？）的。它面临的挑战促使它反省并整合问题与机会，也就是营销规划流程中的“我们要到哪里去？，’换句话说，小松能及时专注地处理眼前发生的问题，在此过程中一步步地向企业的未来图像迈进。在下表的行动栏中，列出了小松面对挑战时所采取的主要行动方案或战术（我们怎么去？）。小松的短期挑战与行动资料来源：Adapted　from　Gary　Hamel　and　C。K。1hahalad，“Strategic　Intent，”Harvard　Business　Review（May…June　l989），63…76。
　　以下问题有助于衡量企业在管理、核心能力、规划流程，以及其他职能上的优势与劣势。
　　管　理
　　哪些人是企业活动的实际推动者？　其中有谁应该参与新产品开发的过程？
　　谁负责预算编制过程？
　　企业是否有不同于竞争对手的特殊运作实践？
　　杰出能力
　　企业现有的核心能力是什么？
　　企业现有的各种产品是否都已有效地运用这些能力（本书第九章将针对这一点进行更多讨论）？
　　产品经理还能发挥哪些能力？
　　规划流程
　　战术及策略规划的基本方式是什么？
　　企业成长的主要途径是通过并购、渗透新市场，还是增加市场占有率？
　　企业确定的目标，有多少出现在规划流程中？。
　　新产品开发的焦点是什/z；（譬如产品线延伸、新的应用、新产品创新等）？
　　企业的全球化计划如何？
　　有哪些重要的新产品正在开发中？
　　其他职能领域
　　研发经理的背景如何？
　　研发成员的整体素质如何？
　　企业的技术地位如何？
　　是否有闲置厂房或过剩产能？
　　研发上的主要突破何在？
　　研发团队的组织架构如何？
　　生产能力是逐渐提高还是节节下滑？
　　市场分析
　　市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。
　　将一个市场划分成几个子市场的重要性在于：第一，有助于增进对整体市场的了解，包括顾客如何购买、为什么购买；第二，这么做可以更加了解特定族群想要的是什么，也就能更有效地分配资源，并有助于建立特定产品的竞争优势；最后，市场细分可以让企业发现可能隐藏的领域，进一步发掘潜在的市场机会。
　　要开始做市场分析，就得先选用合适的市场细分要素（参见图表5。4）。适合消费性产品使用的是人口统计变数，譬如：年龄、家庭形态或生活方式；工业性产品企业则可能要使用北美工业分类系统（North　American　Industry　Classification　System/NAICS）、公司规模或职能头衔；服务业者则可能使用需求强度（intensity　of　need）、风险类型（risk　categories）或地理距离来进行分类。另外，很多企业会把产品的终端应用作为细分变数。譬如，尼龙业的产品经理可能会将顾客依产品的最终使用形态，细分出男装、领带及室内装潢等族群。
　　在界定出需求迥异的不同市场细分后，接下来就要审视产品在个别细分的表现情形：平均订购量多大？在该细分中的市场占有率有多少？营业额如何？在图表5。5中，某公司共有4个市场细分，其中，细分A是大型、有特定需求及议价能力的顾客。这些市场细分分别用“5点评分量表”针对6项因素进行重要性分析：1点表示重要性低，5点表示非常重要。细分A在“价格”上有4点，“品质/特性”有1点，“货品交运”有3点，“安装”有1点，“制造/工程支援”有1点，而“销售覆盖”（sales　coverage）有2点。根据行业资料，该细分的整体销售额预
　　图表5。4　细分因素
　　计有8900万美元，行业平均订单金额是15000美元。而图表5。5中的这家企业在细分A的市场占有率是13％，平均订单金额是1500美元。经过这些分析，该公司发现它在细分B和细分C最为成功，不但拥有可观的市场占有率，而且订单金额较行业平均值要高。
　　列出几种可能的市场细分（包括旧的和新的细分）后，接着是将细分的数目减低到可以控制的程度（37个）。你可以先删去所有贵企业不能服务的细分——不管是什么原因，然后再针对剩余的细分，审核企业既有资源是否能够配合。根据这个原则将这些细分按其重要程度排序，以便决定将较多的资源分配给较重要的细分，最不重要的细分则配给最少的资源比例。第六章将讨论市场细分和顾客价值管理的具体流程。
　　图表5。5　按购买因素的重要程度来做市场细分
　　竞争分析
　　竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。年报、新闻报道、贸易展览、销售人员、政府及贸易协会的报告，还有和顾客间的非正式会谈内容等，都可能提供竞争分析所需要的信息。不过，如果要了解从顾客角度所感受到的竞争优势与劣势，可能就要进行某些特定的营销研究了（参见图表5。6）。
　　图表5。6　竞争分析
　　积累竞争情报（petitive　intelligence）是产品经理的重要工作内容。在这项责任中，有的是要了解产品的竞争情形，从而将市场威胁减到最小。我建议你从最容易取得的资料着手，包括那些公开发行的信息。此外，如果仔细研究财务报告、公开的价目表、竞争对手的广告及促销用品、产品规格表、交易报道等，都可能会有重大收获。财务报告可以提供有关未来策略的线索，广告内容可以透露竞争对手如何定位产品，而产品规格表则可以用来当做与对手比较的基准。
　　如果竞争对手是未上市企业，或是一家大公司中的部门，你可以订阅一份对方的产品生产所在地的报纸或订购网上搜索服务，来监控你的主要竞争对手。
　　分析资料时，不要只停留在最近的静态资料。通过审查过去的历史资料并研究其间的趋势和变化，会有助于模拟竞争对手可能的营销竞争策略及相关假设，而且可以进一步预测它未来可能采取的行动，据此研讨拟定回应对方发动竞争性战术的可能性方案。
　　竞争对手及竞争产品
　　要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。你可以到竞争情报行业协会（Society　ofpetitive　Intelligence　Professionals）的网站上找到收集竞争对手动态的秘诀。
　　是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意（从顾客的角度看竞争）？
　　竞争最激烈的地方是哪里（地区、应用领域或行业）？为什么？
　　握有竞争产品的那些竞争对手有何能力？他们的能力和产品之间有什么关系？
　　竞争产品的价格是多少？实际售价呢？
　　市场对于竞争产品的感觉如何？知名度、顾客忠诚度怎么样？
　　是否有任何竞争产品具有“同类最佳”（best…in…class）的特性，可以用来作为与你自己的产品进行比较的基准？
　　竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是主要的产品？竞争产品的销售额对于该竞争对手的重要性如何？该竞争对手愿意投资多少，来维护该竞争产品的销售？
　　历史绩效
　　历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。另外，下面所列有关产品组合的问题，也有助于突显那些应该在营销计划中讨论的