产品经理的第一本书-第5章
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偶洌约坝棵庞胂弁哦蛹涞男鹘巧Ｋ嵌杂诓饭愀婧屯乒阍に阌涤兄苯拥墓芟饺ǎ诓房⒓苹辖鱿抻谔峁┯嵌鹊囊饧耆晒こ滩棵胖鞯肌；萜眨℉ewlett…Packard CO。）的产品经理则有截然不同的角色，他们通常把重心放在新产品开发、负责准备产品开发计划、授权计划的执行，以及监控执行的进展过程上。无论企业给予产品经理怎样的定位，他都必须发展出足以领导产品开发及营销团队的技能。这牵涉如下几点：首先，产品经理不能害怕承认他也有没注意到的地方，即便大多数科技产品经理本身具有相当的行业背景，但是和研发团队的工程师相比往往仍有不足。其次，产品经理应该学会何时出面干预。尽管团队成员共同合作的精神非常重要——特别是在新产品开发过程中，但产品经理终究还是最后负起产品线成败责任的人。产品经理应具备的技巧是日积月累而来的，比尔·米瑟夫提到：有着明确职责范围的新产品经理，特别需要具备在公司产品及竞争环境等方面的知识。等到工作经验及职责日益增加后，产品经理应具备的核心技能便转移到财务分析、产品推广、设计定价、新产品开发及策略性销售等职能性领域。当他的专业职责进一步提升到更高层次时，管理技巧就变得格外重要。他必须学会组建团队、塑造共识、协商合约、评核绩效及处理更复杂的人际关系。亚伦·布莱得利（Allen。B础ey C0。，以控制系统著称）、3M及杜邦（E。I。 du Pont de Nemours CO。）等企业都开始着手强化有关顾客互动（custom interaction）、师徒关系（mentor relationships）及跨职能的教育培训课程，以求增进产品管理的技能。资料来源： Adapted from Bill Meserve ， “The Changing Role of Product Management ， ”ElectronicBusinness；9（January 1989）：143…146。
拟定销售预测通常是产品经理的责任，但如果没有销售团队提供的信息，就很难顺利完成。销售人员可能会被要求针对他管辖的地区，提供整体或有关顾客/产品类别的销售预测。如果需要分客户类别的销售预测明细，最好请他们连同实现概率一并估计。销售人员完成的预测将会交给地区/国别销售经理，再汇总转送到营销部门。最后产品经理再依据这些预测，与营销部门的研究员共同拟定该产品线的销售预测。
与销售人员沟通
在实际运作上，产品经理花在与销售人员或潜在顾客电话交谈上的时间可真不少。有些通话内容是要求调整产品价格，或是有些特殊交易需要产品管理层核准或授权，而有些则是询问有关产品的特性。产品状况簿（pmduct fact book，详见本书第八章）的内容愈是清楚地列示，产品经理就愈能有效地回答这些问题。有时产品经理已经回覆过的同样问题，对销售人员来说最快且最有效的做法，还是得直接拿起电话问产品经理。
便捷的电话沟通并不代表产品经理不用给销售团队提供书面信息。销售人员至少应该在顾客从别处获知有关产品或营销计划的内容改变之前，就得知这些可能影响顾客关系或谈判结果的信息。电报、电子邮件、传真、快递及其他功能类似的技术，都可以用来传递需要优先处理的首要信息。
很多企业要求产品经理花费相当的时间（譬如25％～30％）与顾客接触，甚至是与销售人员共同拜访客户。这种做法提供了产品经理直接了解客户的机会，甚至有助于业务成交。不过在拜访之前，应该讲清楚产品经理要扮演何种角色。
顺带一提，虽然大多数营运活动可能是年度绩效目标的一部分（如：参与现场销售的时间），却不会在营销计划中出现。营销计划中应该包括：差旅费预算、特殊激励方案（譬如：刺激未达预定目标的产品销售、新产品推出），或是配合销售区域重新划分、销售团队改组所举行的活动。
销售培训
销售培训包含的范围很广，从销售技巧、公司背景、产品知识、市场到竞争情况等。有效的销售培训很可能是新产品成功上市的关键（参见第十章有关新产品上市的更多信息）。虽然传授销售技巧本身并非产品经理的本职工作，但是，培训过程却必须符合销售流程的整体架构，而有关市场与竞争的知识也必须包括在培训内容之内。
举例来说，假设某企业的标准销售培训流程中有5个要素：（1）制耕划；（2）建立信赖感；（3）找出顾客需求；（4）量身订做解决方案；（5）建立伙伴关系。不管是产品培训或产品经理的角色，都应该与这个流程紧密配合。
制定计划
首先，想想哪些信息会对销售人员制定计划有帮助？他们需要知道谁有可能会购买产品。产品经理应该提供的是“理想”客户类型，甚至直接建议特定客户对象，而不仅仅描述主要及次要市场。当需要开发新客户时，销售人员应该知道的是有关产品的使用形态、应用及功能。譬如销售纯平显示器的企业，可以引导其销售人员朝着“要求图形解析度的特定行业工程师”的方向思考。
产品经理及销售人员应该能区别所谓的“关键客户”、“目标客户”及“保持客户”（当然还包括“不用管”客户）。关键客户指的是只占客户总数的20％，却对毛利润贡献达80％的大客户。目标客户是指竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在客户。保持客户则包括既有的小客户，或是在未来具有战略意义的客户。
建立信赖感
其次，产品经理应该如何帮助销售人员建立顾客的信赖感？如果是针对新产品的介绍，产品经理应该展示并让顾客了解：企业内部支援系统已设置完成，该产品经测试验证，顾客一旦订货，确实就可以接单出货。
他同时也可以和销售人员分享那些有助于“敲开新顾客大门”的推广方案，以及辅助销售用品的使用技巧，等等。
找出顾客需求
第三，销售人员需要哪些信息来找出顾客的需求？需要对顾客有怎样的了解，才能决定是否适合对他进行销售？顾客满意度是产品的优点及顾客需求的最佳搭配结果。如果销售人员“成功地”将产品销售给错误的对象或是用途不当，这样的收人只是短暂的。因此，产品经理应该提供适合询问销售对象的问题，便于销售人员评估该对象及交易内容是否适宜。
应该询问潜在顾客的问题包括：打算如何利用产品功能？对产品特性有哪些较为严格的要求？该产品现在及未来的应用方向如何？等等。这些问题不是用来逼迫潜在顾客下订单，反而应该指出该潜在顾客是否真的需要该产品（以此筛除不适合的销售对象）。比方说，一位负责大专用书的产品经理要开发大学教授的市场，他就应该协助提供有关教学理念、生动程度及内容偏好等问题给销售团队。而一位负责纯平显示器的产品经理，则应该协助销售人员了解顾客是在阳光下或办公室光线下使用，是用来处理文字还是图形，还有所使用软件的难易程度。
量身订做解决方案
第四，销售人员要如何运用顾客对于前述询问的回答，为其量身订做解决方案？这就要靠产品经理通过有创意的方式展现产品的竞争优势（参见本书第三篇的相关讨论）。
建立伙伴关系
第五，成交之后，这项产品是否足以让销售人员和顾客间建立的初步关系提升为长期伙伴？这就需要谨慎、及时地处理客户提出来的问题。销售人员在产品安装、使用培训、问题解决及维修等方面，都需要足够的支援。即使产品经理没有立即处理的能力，他仍有义务确保问题尽快得到解决。因此，如果产品经理和顾客及产品支援服务单位（本章后面将进一步提到）能维持良好互动，将对巩固销售人员与顾客间的长久关系大有帮助。
作业与研发
不论产品经理所管理的是服务业或制造业产品，他都要仰赖作业部门“以对的价格创造出对的产品，并在对的时机向顾客推出”。不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。
新产品开发
产品经理和各作业部门互动最密切的阶段，大概就是新产品的开发阶段了。研发部门需要评估产品的技术可行性，制造部门需要评估未来的生产效率及生产力，采购部门可能要决定材料是要内制还是外购，而生产能力的大小也要一并考虑。产品经理不但要能表达顾客心声， 还得在企业投资报酬（ return on investment/ROI）、顾客满意及制造成本三者间求得平衡。而在产品品质及顾客服务之间的取舍，也应该要建立两者都可以接受的标准，这样制造和营销策略之间才能互补，不致引发冲突。
策略性互动
除了新产品开发之外，产品经理也可能在策略会议中与各作业单位互动。会议中，产品经理可以就市场上发生的实际问题、竞争对手动态，以及可能引发企业构思出新产品或讨论未来的产能需求等方向进行介绍。
这也是产品经理了解某种特定技术也在寻求市场的时机，从而激励产品经理思考是否可能在现有产品或规划中的产品上，以市场可以接受的方式来应用、吸收新的技术。举例来说，当福特汽车（Ford）第一次推出前碟式刹车（front…discbrakes）时，曾因担心它会对成本造成冲击而犹豫再三。最后福特汽车决定将这项装置列为高价车款的选择性升级配备，直到能通过大量生产将价格降低到每一辆车都能配置为止。我们从中学到的最有价值的一课在于营销。碟式刹车并不比鼓式刹车贵多少——它又不是黄金打造的。但是，我们必须沿着学习曲线走，在生产初期它的成本的确比旧式设计要高。我们必须找出一个看起来不会太蠢的方式，让消费者为新配备付钱。
最后，我们的解决方式是选择一辆高价车款（客户不会那么计较价格），将这项装置列为“林肯”（Lincoln）车型的选择性升级配备。一旦生产线顺利启动并上轨后，价格就会开始下滑。今天，碟式刹车与鼓式刹车的成本差异已是微乎其微。
产品经理在产品上市后仍需持续和作业部门共同合作，才能不断改进、提升产品线。就制造业而言，产品经理至少要对“作业失误产生的下脚料（material scrapped）”、“设置一条生产线所需的时间”，以及其他作业绩效评估等有基本的了解。保险业的产品经理可能应该了解基本的承保原则；而金融服务业的产品经理对于债务二级市场及各项财务比率等，也应该有基本的认识。
产品经理也经常会参与成本降低计划的拟定。由于产品经理具备较佳的市场眼光，因此，在这类计划中得注意成本降低的过程，不能造成产品价值的减少。成本降低切忌盲从，必须谨慎为之，不要只是暂时省下部分成本，长期下来却导致其他成本的上升。
其他产品经理必须进行的作业相关活动还包括：
主持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。
鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。
建立工作团队以进行现有产品的价值分析。
监督生产力提高状况。
培养团队工作精神以持续提高生产力。
顾客及产品支援服务
顾客服务的职能可以放在营销、仓储、销售或其他部门，这要视企业的组织结构而定。产品经理需要从顾客服务代表（customer service representatives/CSRs）那儿搜集有关产品评价的信息，相对地，也应该将如何提升顾客对特定产品线满意程度的信息，提供给顾客服务代表参考。事实上，顾客服务水平是许多产品的重要价值成分。产品经理必须确保客户服务人员能够建立、了解并达到产品服务标准。
想要达到服务标准，就必须对顾客服务代表加以培训。产品经理可以要求人力资源部门将顾客服务代表纳入对销售人员进行的产品培训计划，或者为他们量身订做培训课程。顾客服务的好坏对产品差异化竞争的重要性愈高，产品经理就愈需要扮演积极推动的角色，落实顾客服务代表的教育培训。
从产品保证的处理原则来看，需要对顾客服务代表有明确规范。比方说，产品保证期限注明是30天，那么当顾客服务代表在第31天接到顾客抱怨时，他能采取哪些处理方式？他又应该采取怎样的处理方式呢？
财 务
产品经理必须和财务部门共同合作，在产品的成本及市场期望的价格间达到平衡。顾客是不管
![[综英美剧]夜的第七章封面](http://www.aaatxt.com/cover/7/7150.jpg)
