产品经理的第一本书-第2章

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一个角度看，批评者认为产品管理制度过分强调短期结果，只是一种捷径或“垫脚石”，同时也给人一种“产品管理技巧比产品或行业知识更容易传递转移”的感觉。尤其是产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限，对产品利润的责任却不因此减少，
　　可能会引发企业内部的冲突。甚至，产品经理可能过度在意产品，以致忽略了顾客的感受。
　　尽管有上述这些限制，产品管理（或其变形）已渐渐深入各行各业，超越了传统消费性产品的品牌经营范畴。即使在生产消费性包装商品的企业，产品管理的内涵也发生了相当程度的改变。然而，由于同一企业的不同品牌间相互竞争，且资源有限的情形加剧，加以媒体细分化效应（media　fragmentation，指随着媒体种类增多和收视习惯更为细分，造成任何一个媒体的收视率都不足，一个品牌往往投入更多资源，仍无法接触到较大范围的受众——译注）、零售类销售比重扩大（higher　level　of　retail）·以及消费者意识（consumer　sophistication）提升，产品管理已然朝着不同的形态发展。
　　今天的产品管理
　　产品管理作为一种组织结构，已经分布在各行各业，包括企业型顾客行业、金融机构、医疗服务业等。
　　大部分银行设有产品经理，来管理信用卡、存款、信托及现金等业务；保险业也开始运用产品经理来处理一些高度竞争、变化迅速的产品线，譬如劳工保险、汽车保险等。
　　医疗院所方面也已经有运用产品管理架构的成功经验。一份在《保健营销期刊》（Journal　of　Health　Care　Marketing）上刊载的研究显示，那些采取产品管理制度的医疗机构，无论在床位占用率、单位床位收入、平均利润率及资产报酬率等绩效指标上，都远胜于其他同业，尔后更造成同业间竞争加剧与病床尺寸增大的现象。这些都并不令人意外。其他研究文献也显示，医疗院所采用产品管理制度使得服务可信度增加，重复服务的情形也不再发生，提供了更好的市场定位。缺点则是成本可能增加（因为职能性管理并未因此取消），而且更加依赖经营资料的及时件与正确性。
　　尽管传统产品管理有诸多成功经验，企业界已逐渐采取各种修正方案，以求将焦点更加集中在顾客身上。例如，有些服务业创造了“市场细分管理”（segment　management）的做法（即便“产品经理”的名称仍然被沿用），譬如某些医院设有专门负责“女性”患者的产品经理；或是受到近年金融服务业自由化风潮的影响，金融机构可能设置类似t·中小企业”或“高收入者”市场的产品经理。此外，银行不断推出“计息支票存款账户”（interes…bearing　checking　account）、“货币市场基金”（money　market　funds）、“认同卡”（affinity　credit　cards）等各类新型金融商品，更是为了争取愈来愈分散的小型市场。这些现象加上愈来愈先进的科技，已经改变了银行业进行产品管理的核心焦点。
　　在短短一年内，银行界就推出了近700种特殊项目（affinity　programs），顾客则新开立了750万个特种账户（affinity　accounts）。银行产品种类激增的用意在于期望由此满足日渐不同的顾客需求，且为此投资开发了所谓“顾客资料档案”（custmoer　information　file/CIF）技术，以便就多项不同的顾客行为属性进行市场细分分析，再从中找出一个特定的细分来开发新商品。由CIFs产生酊资料加速了以市场细分为焦点的策略方向（market…segment…focused　strategies）。
　　“市场细分管理”的做法在一些银行收到不错的成效（参见本章“金融服务业的市场细分管理”一文）。然而，只是将产品管理的重点从个别产品转移到市场细分，并不能排除“矩阵式组织”可能存在的问题。在矩阵式组织中，员工除了直接向特定职能部门报告，同时要间接地（通过“以虚线联结”的从属关系）向其他职能部门汇报。
　　这两者都可能会，也可能不会促进企业对其顾客的了解，以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。首先，你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。一般来说，它很适合那些拥有多项生产过程近似的产品，却又各有不同营销取向的企业，特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组时。其次，高层团队必须对产品管理式组织有所承诺，并且提供必要的组织结构与工具。最后，必须选择合适的人来执行这项工作。
　　金融服务业的市场细分管理
　　银行的传统做法是，指定产品经理负责存款、家庭消费性贷款、房屋贷款、保险等产品。不幸的是，这些产品并非是完整互补的。从顾客的角度看，有些彼此间还可能具有替代性。因此，有些银行，例如苏维兰财务公司（Sovran　Financial）和美国第一银行（Bank　One）　得克萨斯州（以下简称得州）分行，纷纷开始尝试市场细分管理。
　　苏维兰财务公司是美国大西洋海岸中部4家银行的控股公司，它尝试重新改造营销架构，以强调市场细分的重要性取代传统的产品管理。该公司先前也曾尝试着重于客户关系的营销策略，却发现这样的做法在普遍以产品来定义组织架构的银行业寸步难行。于是该公司在1988年根据个别市场细分（譬如：高收入者市场）进行组织重整。这项创举让苏维兰财务公司成功地提高了他们所谓的“顾客的钱夹占有率”（share　of　wallet）。这一比例在美国弗吉尼亚州从原来的38％提高到46％，在田纳西州则从44％提高到62％。在美国第一银行得州分行的产品经理中，有一位负责中小企业市场细分的经理，专事发展各项营销计划，并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分，来包装搭售适当的商品。
　　资料来源：Condensed　from　Eric　Berggren　and　Robert　Dewar，“Is　Product　Management　Obsolete？”　Journal　of　Retail　Bankin9　13（Winter　l991/1992）：30；Lanryn　Franzoni，“Product　Managel'8：Finding　the　Right　Fit，”Bank　Marketin923（May　l991）：28＋。
　　产品管理之明日观
　　产品管理未来仍将持续发展，以适应市场和企业界实际使用的需求。比方说，由于零售商对顾客的掌握度与影响力日益提高，消费性产品经理在产品交易相关事务上必须涉人更深。因此，产品经理必须花更多时间思考所谓的“品种管理”（category　management），亦即核查将受到特定市场细分（零售商）评论的一系列产品（品种）。产品经理可能必须结合起来，组成一个“产品品种团队”（category　team），或者设立一个“品种经理”（category　manager），管理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。
　　“产品管理团队”（product　management　teams/PMTs）的运用，可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”（team…based　decisions）的模式，“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队，充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队（virtual　teams），成员不定期碰面集会，而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发（new…product　development）的运用上颇为成功，但是，若想长期维系一个项目团队来负责既有产品，恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后，再付诸行动。
　　无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理，一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌，能够判断企业所拥有的能力，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并引导企业的各项职能，只求让顾客心满意足。
　　产品经理的工作内容概述
　　产品经理的工作是要管理与其产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下，日常活动构成产品经理的工作基础，大约占用40％~55％的时间，短期活动大约占20％~30％，其余15％。25％则分配给长期策略性任务（当然，上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品，以及其他各种因素所影响）。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是，在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”，以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事，产品经理也不例外（参见图表l。1）。
　　图表l。1平衡的产品经理活动分配
　　最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示，有相当比例的产品经理花费太多时问，来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品，但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现，产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触，以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。
　　日常职责
　　在日常事务中，产品经理的职责大约如下：
　　登录并更新“产品状况簿”（product　fact　book）。
　　激励销售团队及经销商。
　　搜集营销信息，包括竞争标杆（petitivebenchmark）、市场趋势与机会、顾客期望等。
　　作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。
　　控制预算，实现销售目标。
　　短期职责
　　就短期（譬如一个会计年度）看，产品经理的职责包括：
　　参与年度营销计划及预算编制。
　　与广告部门/代理商合作以执行推广策略。
　　协调举办贸易/商业展览、大型会议。
　　启动法规许可的相关工作。
　　参与新产品开发团队。
　　有效预测及应对竞争对手的活动。
　　改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。’
　　建议产品线延伸方案。
　　参与产品删减决策。
　　长期职责
　　就长期（策略角度）而言，产品经理的职责包括：
　　为产品制定长期竞争策略。
　　发掘新产品的机会。
　　对产品的变动、改善及介绍内容给出建议。
　　从过去的经验来看，产品经理工作内容的差异程度，可以分为“消费性产品”与“企业对企业产品”两种典型。
　　消费性产品经理通常管理较少的产品，而将大量时间花在广告和推广上。其目标市场通常较大（大多在百万以上），因此有较大的产品差异化空间。企业对企业产品经理则似乎比较深入产品或服务的科技领域，而且将大量时间花费在工程技术与销售团队上。
　　然而，上述两种产品经理的差距正在逐渐缩小。消费性产品的市场细分化日益明显，导致产品种类激增且同质性增加，而消费者感受到的产品特色与品质差异愈来愈少，于是价格成为决定购买的因素。随着像沃尔玛（Wal…Mart）、家居仓库（Home　Depot，以贩售DIY家用产品著称）与麦氏（Office　Max）等大型零售商，或其他所谓的“品种杀手”（category　killers）等大型专卖店的声势愈来愈大，商业交易的满意度反而逐渐占据决定性的影响因素——结果造成消费性产品经理花在销售人员及交易（如零售商）身上的时间增多了。而在企业对企业产品方面，产品经理也发现他们的企业需要有广告，而且必须在竞争对手日益增加的情况下，建立更稳固的市场地位——“市场”（相对于“产品”）知识成为产品差异化成功与否的决定性因素。
　　全球产品经理
　　所谓全球产品经理，并非只是管理在他国销售的产品，他必须从全球性竞争的角度来思考规划。即便是海外销量甚低的企业，也会有全球性的竞争同行、供应商及顾客。全球化思考对产品经理的重要性，绝不亚于产品销量。不管企业是否有海外分支据点，全球产品经理都应从全球化的角度来发展长期产品策略：在世界各地不同市场间寻求相似性，尽可能标准化，必要时定制化等，这么做可以为未来的产品销售及全球竞争策略创造契机。
　　对产品经理来说，全球化策略意味着在产品设计之初，就要同时将本国及国际标准一并考虑。也就是在跨人海外市场前就要采用国际化标准，同时还须顾及不同市场的国情差异及地域性要求。很显然，在一开始就考虑几