必要的革命-第11章
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始关注这个项目。从2000年到2006年，“绿区”引来了500多次正式的研究访问。
“一天，一个来自日本的摄制组正在进行拍摄，不经意间，我一下子被一个想法‘击中’。这些人跑了大半个地球来看我们这个小项目，而我一直觉得，这件事不管怎么说都没什么了不起的。毕竟，大多数的技术已经成熟，就在‘手边’，我也觉得这只是很小的一步。但是，我一直忽视了‘让大家触手可及’的重要性。”
“我跟人聊起生物燃料、气候变化，以及系统方法等等，大部分内容对多数人来说都太理论、太抽象了。”而一旦有了具体、实在的东西，“人们就可以‘看到’系统的角度”。
卡斯泰德这时候发现的是一个重要的经验，愿景是如何在更大的范围抓住人心的。当人们不必花太大力气就能够想象另一种未来的时候，多数人是从具体走向抽象，而不是从抽象走向具体。“绿区”激发了人们的想象力，正是因为这个项目小，而且相对简单，做的又是人们能够理解、与日常生活有联系的生意。看到“绿区”如何工作，其他人“凭他们自己，就能开始再向前推进几步”。卡斯泰德解释说，“他们不用我，也不用其他人告诉他们，要想做好必须要做什么。”
第5章 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为（6）
后来，许多人正是这样行事的。而后，他们开始设想整个地区都像“样板小区”那样运作，把“绿区”升级成一个“生物燃料地区”（BioFuel Region）。3 卡斯泰德说，这个区域“基本上也是实实在在的，大家‘触手可得’。大家可以来考察，然后说‘我们去过那个地方了’。他们回家之后就可以告诉其他人：‘如果他们做得到，我们也能做得到’”。
渐渐的，形成一个完全不依赖化石燃料的工业区的远景，开始围绕着三个目标呈现出来。
“第一个目标，我们要成为这场变革过程在全球的典范，”卡斯泰德说，“到2020年，我们需要生产更多的可再生能源，超过我们的车辆使用的需求，这样，就可以满足其他的能源需求了。”
第二个目标是引导变革的过程，使之支撑工业发展和区域发展。“这方面，政治家们几年前开始关注。我们需要按照不依赖化石燃料的理念，为未来50年建设工业基础。”不经意间，卡斯泰德的完整系统观点与就业和商业发展关联起来了，他的经济和政治变革的“更大玩家”开始逐渐参与进来了。
第三个目标是不断开发新的做法，与其他那些有意摆脱化石燃料依赖的地区共享，同时持续拓展创新。“如果全世界都把我们当做一个领先者，我们就必须让大学和其他机构参与，不断创造知识。”
今天，有200多人受到瑞典北部地区“生物燃料区”这一愿景的吸引，积极参与相关工作，包括学生项目、区域商业、建筑及城镇设计，以及原料开发和乙醇生产的持续推进。比如，2004年年中，一家旨在从木屑中提炼纤维素乙醇的实验工厂开业。木屑是瑞典庞大的林业大量产生的废弃副产品。第一家从木屑中提炼纤维素乙醇的示范工厂将于2009年投产，第二家示范工厂将在2012年投产，第三家将在2014年投产。“我们要做许多方面的生产流程改善，以便与他人共享，”卡斯泰德说，“新工厂采用的技术，在全球许多地方都可以应用。”
另一点同样重要……企业、政府、设计师和学生都参与到一个深度的、持续进行的对话过程中，形成共同的目标和远景。“我们一直在学习，学了很多，学得也很快，”卡斯泰德说，“关键是要不断地朝前想，想未来30年、50年，同时也持续开发，开发在这个时间框架中可持续的流程、设计和能源供应来源。要将这个世界的温室气体排放降低80％~90％，我们需要系统变革。这就意味着人们一起工作，创造与现在完全不同的汽车、建筑、能源基础设施，以及许多从未出现过的东西。”
“生物燃料区”这个愿景，不仅迷住了瑞典人，也迷住了全球其他地区的许多人，这倒也不太令人感到特别意外。现在，卡斯泰德正在帮助协调一个由欧盟出资2 000万欧元支持的全球项目，项目涉及的10个地区都想跟随瑞典北部的变革脚步。“这项新的行动的目的是，尝试加速知识转移，并加快变革的速度……是试着把火种带到那些城市去，让变革之火继续蔓延下去。”
卡斯泰德的经历也让他对未来将会发生的深刻变革想了许多。“生物燃料当然不能解决全部问题。我们必须应该更加精打细算地使用交通工具；我们不能再绕着地球、把蔬菜运来运去；我们必须采取断然措施，提高能源效率，不管采用哪种能源方式。如果我们尽最大努力降低能源消耗，也只能做到60％的能源来自可持续资源，那么，我们将来要么就被迫忍受更高的能源价格，要么就被迫少用能源。”
“我们已经把廉价能源当做了一种‘*’。为保障获取廉价能源的‘自由’，也准备不惜付出一切代价，不仅是政治代价，甚至是军事侵略。”我们依赖廉价能源，又全然不理会我们执着于其中所产生的副作用，这就是确定“泡沫”中生活的关键因素。“最终决定一切的是态度的转变，是生活方式的转变。我认为，‘生物燃料区’之所以让人感到振奋，正是因为大家不仅看到新技术，更看到了转变正在发生。”
第6章 “调整”一个行业（1）
威利·萨顿（Willie Sutton）以抢劫银行而恶名昭着。一次，他被人问起，为什么要抢银行，他的回答言简意赅：“因为钱在那里。”
如果将全球的碳排放比做是货币的话，那么能够找到大部分“钞票”的地方，就是我们的办公楼、商业中心、酒店、工厂、公寓建筑和私人住宅。
我们的商业、工业和住宅建筑是今天最大的能源消费地，因此，也成为最大的温室气体贡献者。用来制造建筑行业称为“建成环境”（built environment）的供热、空调和供电，产生了美国温室气体排放的40％（全球的温室气体排放的近60％），大约是汽车行业排放的两倍。显然，如果任何人想要创造超越工业时代泡沫生活所需要的能源系统，建筑环境就是一个必须着力的“高效杠杆支点”。
然而，建筑行业的转变挑战巨大、困难重重，超过几乎任何其他行业。这个行业高度分散，不同的竞争利益之间相互激烈争斗，甚至相互猜疑……对于多数行业老手来说，正是这些造就了这个行业的规矩。
“在所有的重要项目中，在业主…开发商、设计师和承包商这主要的三方之间，常常存在着一种相互对立关系。”鲍勃·博科拜尔（Bob Berkebile），1990年创立的美国建筑师协会（the American Institute of Architects，AIA）环境委员会的创始主席这样说道。比如，开发商“倾向于把建筑的总成本预算定得尽可能低，为的是保证项目利润的最大化。而后，建筑师、工程师和建设公司就会相互竞争，各自争取在确定的预算中获得最大份额”。
所以，最终大家得到的是安装了最廉价的供热和空调系统的建筑，而不是安装了最高效的系统的建筑，而实际上，安装一个价格较高但效率也较高的系统，从长期来说能够为业主省钱（而且对环境也较为有益）。
最终的净结果，往往是一个“次优”的传统设计，既浪费了资源，在运营成本上又比绿色建筑高了2~3倍……这个成本又无限期地转移给了租户。租户有他们自己的目标，诸如舒适度、员工健康、生产力，以及较低的运营成本。但是，他们通常完全不参与建设过程，一旦建筑完工，对这些因素（和成本）也没有什么影响力。
大卫·格特弗莱德（D*id Gottfried）是一个小镇的开发商。多年来，他对这个行业的共识过程感到灰心丧气，因为这一过程似乎是持续地把自己交给“最低标准协议”。他与环境律师迈克尔·伊塔利亚诺（Michael Italiano）都相信，一定会有更好的办法。他们与博科拜尔走到一起，加入了他的美国建筑师协会的环境委员会，形成了一个由有类似想法的人组成的社团。大家的兴趣在于真正应对建筑对环境、健康和福祉以及社区的总体影响。
在所有的具体细节上，他们的故事都与卡斯泰德的故事完全不同，但在核心经验上却产生了共鸣。10年之后，他们成功地建立了美国绿色建筑协会（，USGBC），形成了今天已经扩展到全美和全球的能源与环境设计先导（Leadership in Energy and Environmental Design，LEED）认证系统。今天，美国绿色建筑协会及其在印度、中国、巴西和墨西哥等国家的姊妹机构，绿色建筑协会（Green Building Councils）已经成为建筑行业强有力的统一力量。
第6章 “调整”一个行业（2）
做到这一点很不容易。这些非凡的变化的发生过程是一个传奇，它讲述了一个小团队的无私奉献和建立网络的技能。开始的时候，他们并没有详细的计划，但有一个强烈的信念：除非大家能够发现实际可行的方法，来让所有的核心成员一起进行真正的共同思考，否则什么都不会发生。
把整个系统放到一个房间里
美国绿色建筑协会的第一次会议始于1993年，地点在华盛顿市，到场的有十来个人。他们之中的大多数人之前就已经是朋友了，因此所有人在背后都有可能支持他们的关联公司。比如说，后来成为创始主席的瑞克·费得利兹（Rick Fedrizzi）就是开利公司（Carrier）的高管，这家公司是供热和空调设备的供应商。虽然这些人的背景各异，但小组成员们发现，他们共有一个简单的核心愿景：转变建筑的开发建设方式。
创始小组的成员们都很清楚，建筑行业的分散和竞争阻碍了变革，于是下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。“这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、工程公司和涉及地产的全部生命周期的所有角色，也包括环保组织、政府机构和媒体。”来自英特飞公司（Interface）的吉姆·哈斯菲尔德（Jim Hartzfeld）解释说，他后来成为美国绿色建筑协会总裁。“对于一项计划，只要行业中有任何一个关键*得有问题，这项计划就一定行不通。它根本就不会发生。除非整个系统都在这个房间里，否则就完全没有机会形成真正的共识。而没有共识，发生重大变化的可能性也很小。这成了我们的第一个基本想法。”事后证明，这正是一个关键环节。
但是，这很不容易。哈斯菲尔德回忆说：“有许多次会议都开得相当难看，有人破口大骂，还互相扔东西。”最初，这个小组把范围限定在大型商业办公建筑。但是，即便是在这个相对较小的目标范围之内，要想找到共识，也需要改变他们的运作方式。这个小组没有去试图解决所有问题，他们发觉需要往复进行多个循环，看清问题、澄清目标、“寻求大家能够达成一致的地方”。哈斯菲尔德说：“‘寻求一致，然后行动’成了我们的口诀。我们不想浪费时间，不想在所有无法达成一致的‘大拼图’细节上打来打去，把所有的时间花在争论谁对谁错上。结果，这成了我们学到的最基本的经验。它使得我们以可能取得共识的方面为基础，把事情引导到行动上，然后就是去做事。”
在这个过程的早期，这个小组或许感觉到了需要表达一个绿色建筑的“宏大愿景”的压力，但对行动的偏爱使他们得以避免这类压力。哈斯菲尔德说，考虑到我们当时只是个工作小组这一情况，形成面面俱到的、大家一致同意的愿景“为时过早”。最终结果证明，这个方法十分有益。当越来越多的人参与到这个过程之中，这个方法使得一个“边干边学”的、重视合作的过程成为可能。哈斯菲尔德和其他人这时发现的是建立真正的共同愿景的第一原则：需要时间，并且在这个过程中，参与要比表面的一致重要得多。
当更多的人加入到这项工作中，这个小组及早发现了可以达成一致意见的一个重要领域：基于市场的力量比法律和政府行为更强大，更能激发创新和真心实意的承诺投入。哈斯菲尔德说：“当人们了解到现在有更好的方法做建筑，而这又是每个人的最大利益，就会产生自发的市场反应……我们意识到，这比用任何管制的办法强制执行更有效力。基于市场变革的观念成为这个小组的第二个核心观念。”
第6章 “调整”一个行业（3）
集中“专业经验”：LEED评级系统
即便是大家达成了一致意
