专注--解读中国隐形冠军企业-第6章

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　　关于德生的专一，副总经理樊中雄对于德生有另外的一个解释：“因为我们实在没有精力去做别的，无线电接收这个领域还有太多太多的东西值得去研究。”　请允许我接着老樊的这句话往下说：其实，这个行业除了可以研究的东西还很多以外，可以赚的钱也还很多。
　　第一个证据是德生的投资人之一、国内知名的风险投资人龚虹嘉在回答《IT经理世界》杂志记者提问时所说的一句话：“德生是我投资的公司中回报最高的一个”。要知道，龚在过去的11年当中投资了超过15个项目，其中不乏最时尚前卫的产业——手机电视。另一个有意思的证据则是德生总经理梁伟亲口对笔者说的：“德生生产的HAM2000在美国市场的售价是500美元，这是我所知道的在海外市场卖得最贵的中国家电产品。”
　　迈克尔·波特曾经批评日本企业喜欢一哄而上去追逐那些大而时髦的产业，然后在同样的维度上进行竞争，结果就是大家都陷到价格战的泥坑里，品牌的面目模糊不清。而中国大量的企业似乎也有相同的毛病，尤其在经济温度最高的1990年代。那时候似乎只要是跟电子沾点边的企业都在做彩电，彩电厂商的数量和日本当年一样达到300多家。如今中国彩电行业的利润率已经低到不足2％，而且几乎没有一家企业可以享受较高的品牌溢价，大家又一窝蜂地开始造空调，真不知等到空调没得做的时候，下一根救命稻草又是什么？
　　人们在追逐所谓产业潮流的时候，有意无意地依据这样一个假设：最热门的行业、大家都瞄准的行业应该是最赚钱的行业。但事实是否如此？隐形冠军企业的道路证明“莫以善小而不为”是何等的至理名言。在他们当中，类似德生的例子还有很多。
　　和收音机一样，电风扇也常常被认为是家电行业当中最没有“出息”的产品之一。除了赵本山调侃过的手电筒之外，恐怕没有哪个家电产品的核心技术会比电风扇更古老、更简单。正因为这样，它也常常被关注家电行业的媒体记者们所遗忘。但是这个行业真实的市场前景和利润水平是怎样的呢？
　　根据国内贸易局提供的数据表明，电风扇在城市居民中虽已趋于饱和，在农村家庭拥有率也达到了，许多人就是根据这样数据判断这个产业是夕阳产业。但是，我们再看看全球最大的风扇生产企业美的提供的调查数据：未来一年中可能购买风扇的中国家庭比例为17％，其中中南地区比例达24％、华北地区也达到21％，且农村40％的结婚者会选择购买风扇。也就是即使只考虑中国本土市场，一年的电风扇需求都有大约4000～5000万台。而美的风扇事业部的产能是2000万台，目前全球市场占有率大约30％。难怪他们要在2004年增加投资亿元之巨，将产能提升到3000万台。
　　或许你会说，有人买不等于有利润。那我们再来看看行业的利润水平。在《深圳商报》2005年5月的一篇报道中曾经提到这样的数字：“普通风扇的利润率为10％，而一台气流扇或负离子扇的平均利润率超过20％。相比之下，普通家用空调的利润率仅为5％。不仅如此，高端电扇出口海外能卖到99美元一台；相反的，绝大多数出口的空调才卖70到80美元。”这段话出自中国市场最大的电暖器和气流扇供应商艾美特公司执行副总蔡正富之口。这家30多年前创立于台湾的企业是全球最优秀的小家电供应商之一，而且他们只做小家电。
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专注就是美……聚焦战略（3）
值得一提的是，中国企业很多小家电产品的利润率之所以相对大家电产品高，其中一个原因恰恰在于它们小而简单，没有什么重要的核心技术掌握在国外大公司的手里。
　　跟美的风扇或者艾美特相比，还有的企业产品更小、更不起眼，但是同样专注并幸福着。比如浙江宇人纸业。这个公司的名字绝大多数人都不熟悉，但是对于它所生产的“钓鱼”扑克几乎每个玩过扑克的中国人都不会陌生。2003年以前，钓鱼扑克也几乎是这家公司的唯一产品。钓鱼牌在中国市场占有率达到顶峰的时候，大约有40％，销售额大约5亿元。虽然一副牌单价不过元，但是利润率高达40％～50％。换句话说，这个时期宇人纸业的利润总额与一些产值近百亿但是在价格战的苦海中消磨得利薄如纸的家电企业基本上相当。
　　这些小行业或者“夕阳行业”的冠军们之所以活得滋润，除了因为行业的平均利润率水平和市场容量常常被潜在的竞争对手低估之外，不要忘记作为市场最具领导地位的企业获得的回报往往是长期高于市场平均水平的。因为这样的企业一般具有规模的优势，研发的优势，影响或者制订规则的能力以及可以一定程度上回避价格竞争的品牌地位。比如，美的风扇工程师有100多个，一个小小的电机，也做成了一个研究中心，每三天开发出一款新的产品，这样的速度即使最优秀的模仿者也很难跟进。
　　“超级利基主义者”
　　在翻译《隐形冠军》“市场”一章的时候，西蒙的一段话曾经引起我的特别注意，他是这样说的：
　　“在所谓‘典型的’隐形冠军企业之外，我还发现有两类企业在市场聚焦和专业化方面做得更加深入。第一类企业是拥有某一个领域最最优秀的专家，然后它们在非常非常小的市场上建立起不可动摇的地位。我管这种企业叫‘超级利基主义者’（super　nichist）。第二类企业则是开辟了一个完全属于自己的利基市场，一般来讲它们的市场上根本没有竞争。我管它们叫‘市场主人’（market　dominator），因为整个市场独此一家，别无分店。它们的故事是整部‘隐形冠军演义’当中最隐秘的部分。”
　　实际上，无论超级利基主义者也好，市场主人也好，都是聚焦战略贯彻得最为彻底，或者因为聚焦而形成的差异化壁垒最高的企业。西蒙在书中列举了一些发达国家企业的例子，但是那些企业多数都是以技术领先为特征的，或者以专有技术为主要竞争壁垒的，比如道依茨公司的空冷柴油发动机、格洛曼公司的微电子产品组装设备等等。而作为发展中国家的中国，我们极少有企业能够在某一个领域具有全球性的、绝对的技术优势。那是否就意味着我们的身边不存在这种“超级隐形冠军”企业呢？
　　其实不尽然，我们也曾经接触过类似的隐形冠军公司。它们从事的是一些非常新锐的行业，虽然在技术方面并不具有绝对的领先优势，但是因为它们能够把技术和中国市场的需求最完美的结合起来，所以它们的产品和服务在中国市场比国际一流的同行更有竞争力——注意：不是因为价格更优惠，而是因为产品更有效。所以它们能够在极为狭窄的领域确立起无可动摇的竞争地位。
　　珠海亚太电效公司可以算是其中的一个。亚太的创始人、商科出身的候晓以前在新西兰从事节电行业的工作，1997年回到中国创业。当时，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对这个概念的理解，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？大家觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，人们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段从系统层面来提高企业的电能效率。因此，亚太电效面临的第一个问题就是教育市场。除此之外，中国企业的电力基础设施和电效管理方式与国外都存在一定差别，因此为发达国家企业设计的技术解决方案拿到中国来往往并不能很好地发挥作用。候晓敏锐地感觉到，这两个问题既是中国市场的麻烦所在，但也是中国市场的机遇所在。因为这些壁垒很好地屏蔽了国际竞争对手，使得中国节电市场长期保持处女地的状态。
　　于是，亚太电效从无到有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。”
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专注就是美……聚焦战略（4）
厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。
　　90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50％左右。
　　除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。
　　无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。”
　　隐形冠军与定位理论
　　聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。
　　品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。
　　要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。
　　从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。而对于