专注--解读中国隐形冠军企业-第2章
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§ 乐美文具：中国最大的中性笔生产商。1991年，公司创始人黄小喜把介于油性和水性之间所谓“中性笔”引入中国市场。如今中性笔已经成为中国人日常最重要的书写工具之一；
§ 亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商，国内市场占有率48％；
§ 金风：中国最大的风力发电设备供应商，其产品的国内市场占有率达到50％；
……
我们访问了其中的48家企业，请他们填写了一份包括24道选择题和11道开放式问题的调查问卷，回收了34份有效问卷，并做了统计。其中大约28家企业的经验已经作为商业案例的形式在不同的媒体上发布。而在随后的8个章节当中，我们将分别从企业的战略、营销、国际化、创新以及中外隐形冠军的比较等各个侧面将我们所了解到关于这些企业的真实经历和状况呈现给读者。每个章节的主题都会通过2个隐形冠军企业的案例来生动展示。
值得一提的是，在我们去拜访这些隐形冠军之前，它们当中的大多数很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程。所以从寻找、联系到实现采访的过程都非常的艰辛。差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。（记得《中国企业家》杂志的同行们曾经用“筚路蓝缕”四个字来形容他们在浙江寻访隐形冠军的过程。）而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。”
另类榜样
虽然过去的两年当中，“隐形冠军”的概念在许多的报纸、杂志和网站上得到了多数人的认同，甚至逐渐有了追捧的势头。但是我们深知：这并不一定意味着所有人都了解了它的精华和缺陷。过去10多年当中企业管理领域许多舶来的新名词都曾经受到了类似的待遇——不论人们对它们真正读懂了多少，也不论这字眼是否确实有益于中国企业的管理实践。而事实上，“隐形冠军”理论所暗示的商业成功的定义与时下人们的主流意识是有分歧的。深究起来，它甚至会颠覆许多人关于企业经营的价值观。从这个意义上讲，这些榜样是有点另类的。所以，在第一章里，我们愿意花一些笔墨来澄清“隐形冠军”真实、确切的含义。希望读者读完此书之后，无论对它认同与否，每个人的态度都是建立在对它正确理解的基础之上的。
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第一章：我们向谁学习？（3）
先来看一个戏剧性的例子。
2005年4月，西蒙在北京大学光华管理学院演讲时，现场有一位听众站起来说了这样一段话：“我认为把隐形冠军概念引入中国是错误的。这样的企业也根本不值得学习。西蒙教授不是说很多德国的隐形冠军公司都有半个世纪甚至100多年的历史吗？我想问：如果一个企业成长了50年甚至100年还只有这样的规模，而且还是个‘隐形’企业，这也叫成功吗？”
这段似乎有些“脑筋急转弯”的发言令我深有触动。因为这话的背后隐藏着一个根植在许多人思维深处的念头。在他们看来，企业的成功理所当然地意味着两件事情——足够大、足够出名，而且这样的成功最好来得快一些，再快一些。这样的观念与情绪似乎代表着时下的主流——尽快地让尽量多的中国企业进入《财富》500强的名单是一个从政府到企业到民众共同的夙愿。
本来，每个人心中都有自己关于商业成功的定义，企业想做大想出名也无可厚非。但是企业过分执着于这两点则可能会让自己忽略一个也许更加重要也更富挑战性的目标——长期生存。也许你会说，它们相互之间并不矛盾，宝洁、GE、IBM这样的企业巨人都是既长命又庞大而令人尊敬的企业。但是它们的成功无一不是以企业的长期生存为前提的。1837年成立的宝洁直到22年之后才第一次实现年销售额突破100万美元。而在改革开放之后的中国，22年的时间里民营企业都已经死了六七拨了。正因为意识到在这样错综复杂的商业环境中长期的生存是一个多么巨大的挑战，华为的任正非先生才会有这样的感叹：“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”
而长期生存与隐形冠军战略有什么样的关系呢？西蒙在2005年《隐形冠军》新的中文版推出时特意加了一章，题目叫做“成长”。其中非常清楚地表明了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历……没有特别辉煌的年增长率，但是能够很长的时间里保持稳定、不断的进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”在他1994年前后调查的500多家德国隐形冠军企业当中，的公司经营时间超过了50年，％超过了100年。而我们所接触的50家来自全中国各省区“隐形冠军”企业，平均的成长时间也已经达到15年，远远高于中国民营企业3年左右的总体平均数。它们当中多数的企业都经历了中国民营经济在混沌、低迷、过热、宏观调控等各种状态下所遇到的挑战与诱惑。它们不但成功地生存下来，而且一直保持增长。
隐形冠军公司的长命与它们所选择的聚焦战略以及它们细水长流的经营风格是不是有些关系呢？因为没有广泛、准确的调查数据，我们不敢妄言。但是不妨来看看这样一组例子。
中山天朗电器公司成立于1985年。创始人胡文章先生也是中山小榄镇上最早开始自主创业的企业家之一，为人低调务实到每次见了面你都很难把他与“商人”这个称谓联系在一起。在过去20年当中，他们最主要的产品一直是最传统的家用电器——电风扇的开关，也就是所谓的“琴键开关”。胡文章的公司成长并不算快，一直到现在也不过是年销售额刚刚过亿的规模。但是他的日子过得很踏实，还经常可以和他现在的拍档——负责营销的匡建打打乒乓球。年过50的胡文章似乎从来不为融资发愁，他的企业一直是靠自身滚动发展；他也几乎从来不为找不到客户发愁，因为他的客户就是珠江三角洲寥寥可数的那么几家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游产业的隐形冠军，全球最大的风扇生产企业——美的集团电风扇事业部。
最让胡文章放心的是天朗的行业地位。小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，每年要有三十多场遭受侵权的官司。在接受《中国企业家》杂志采访时，匡建曾说：“现在业内还有100余家琴键开关生产厂家，如果不仿照我们的产品，他们的成本就要高出一大截。在琴键开关的重要技术指标上，我们已经能够制定标准。”
在离天朗所在的小榄镇一箭之遥的东升镇，曾经有一个比它显赫得多，风格也截然不同的企业，名字叫“爱多”。这个企业的故事恍如朴树的那首歌谣：“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”1995年春天尚且不名一文的胡志标，到1997年冬天就已经是在中央电视台一掷万金的标王。然而，又是短短两年半之后，传来的是胡志标锒铛入狱的新闻。
关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。
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第一章：我们向谁学习？（4）
不要误读了“隐形冠军”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很 ‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
“是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？”
……
或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。
至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。
当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。
迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。”
如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intel inside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。
至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工�
