人事总监-第5章

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　　〃那你觉得袁总会怎么处理这事儿？〃威廉一脸无奈地看着罗伯特。　　　

　　〃所以袁总才让你写报告嘛，等你的报告出来，他才能掂量怎么去跟大中华汇报。那牵扯的因素就多了，不是我们这个层面能预测得到的。〃罗伯特说，〃但我们可以做些准备。比如，如果不给补偿的话，我们直接解除劳动关系，证据是否充分？我们也别光听金泰公司说他有证据，万一他是在诈我们呢？真正说给补偿的话，反倒简单了；通常能用钱摆平的事情都比不用钱摆平的事情好办。另外，肖兵要是走了，谁能顶上？这些才是我们要考虑的。〃　　　

　　说这话的时候，罗伯特心想，年初我不是建议你考虑下面主要岗位的接班人计划吗？你老是觉得这样做会让你那些金刚犯嘀咕，现在麻烦不就来了？但这话太敏感，罗伯特也就按住了。他知道，在接班人的问题上，如果威廉下面的人有了备份，是不是威廉自己也要有备份呢？所以当初接班人计划作为HR主要战略提出来后，威廉一直不太热心，推说下面的人还不太成熟，要进一步观察和锻炼，直到公司袁克敏都过问了，他才勉强地凑出了一个计划。其实威廉自己清楚，培养一个好的渠道销售经理并不是十分困难。仅从销售难度上讲，直销要难很多。打个比喻，渠道销售是让一个熟人反复地买你的产品，而直销是让一个陌生人买你的产品，哪个难度大，一比就出来了。罗伯特对此感受很深，跟渠道销售跑市场的时候，有吃有喝有脚洗有歌唱，跟直销出去扫楼，被小屁孩骂出来都是常事，更何况有时连门都摸不到。　　　

　　所以，渠道销售经理在一个地方蹲久了，就怕蹲出事来。通常，威廉过个一两年就把南京的与苏州的换换，把宁波的和杭州的挪挪，好像中央调动各大军区司令一样。在客户经理和区域经理这一层，威廉始终不大热衷从竞争对手那里挖人，反倒是喜欢从大学毕业生中找人，一来这些白纸好写字、听话，二来成本低，选个二三十个，总能冲刷几个像样的出来，三年左右就可以顶上去了。应该说，在这一层面，威廉做得还是游刃有余，也确实在兜兜转转中，冒出了几个有能力的。关键是在大区经理这个位置上，他始终在踌躇，因为，一旦他们有了人接班，他们就必然期待更上一层楼，那么更上一层是哪里呢？不就是我威廉的位置吗？我还能顶走谁啊？　　　

　　〃肖兵的缺，我准备让南京分公司经理试试。〃威廉若有所思地说。　　　

　　〃不急，不急，你准备几个预案吧。〃罗伯特跟业务经理说话时，从不使用〃不同意、不赞成〃这样的词汇，而是把自己放在咨询顾问的角度提建议。〃我的判断是，既然中国区的组织架构可能会发生变化，我们现在进行架构的调整，说不定会跟他们的部署冲突，弄不好让我们再改就讨厌了，不如现在观望着。〃　　　　　　　　　

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第15节：第一章　〃教父〃的黄昏（14）　　　　　　　　　

　　〃也只能如此了。我回去就写报告。〃刚巧说这话的时候，餐厅里进来几个同事，两人眼神对视了一下，不再继续这个话题了。　　　

　　空就是洞，小洞不补，大洞吃苦。但是，堵住了肖兵的洞，后面的大洞就没问题了吗？　　　

　　4　　　

　　3月的上海，说不上冷，风稍带些寒，在路上，冷不丁地会灌些到衣服里，但很快，如果你站在太阳底下，那些丝丝凉风又会悄然被蒸发掉。正午的时候，竟然会感觉身体中有些毛毛汗，如果多添件毛衣什么的，简直就吃不消了。　　　

　　透过玻璃窗，罗伯特俯视着来往的车辆，寻思着如何跟大中华区人力资源总监戴安娜·关谈肖兵的事情，顺便探探大中华区对中国区组织架构设置的态度。夜色已经大摇大摆地铺在那里了，车灯四溢，而此时，才五点刚过。如同看到食物人就会自然想起吃饭一样，过早地光临的黑色天幕，催生了一种下班的情绪。　　　

　　正想着，电话响了，那边是戴安娜·关半生不熟的国语，夹杂着英文不由分说进入了罗伯特的耳朵。〃你好，Robert。你有时间到我这边来一下吗？我有一些information　和idea（信息和想法）也想跟你分享一下；　看看我们可以brain　storming（头脑风暴）　一些什么plan（计划）出来。〃以前还是亚太区的时候，戴安娜也就隔三差五地打个电话，或来个con…call（电话会议）什么的，现在，亚太区分拆，一部分人分流到新成立的大中华区，从新加坡迁来上海，楼上楼下的，罗伯特要三天两头地往39楼跑。　　　

　　戴安娜喜欢在快下班的时候找人谈话。是不是这个新加坡女人在上海还没找到夜生活？要是这个老板是个男的，或许就要好搞定很多吧。离开办公室的时候，罗伯特对着文件柜的玻璃窗拉了拉领带，他很满意自己目前的身体状态，瘦削的脸没有多余的赘肉，快四十的他比同样年纪的威廉血液中的脂肪不知要少了多少。想着想着，罗伯特来到了电梯旁，看着四部电梯闪烁着的数字，好像都凝固在上面或下面的楼层，就是不来17楼。　　　

　　下班的高峰正在到来。　　　

　　〃你好！罗伯特，坐。〃见到罗伯特过来，戴安娜招呼着，〃要点咖啡吗？〃　　　

　　〃不用，我自己去拿瓶矿泉水就可以了。〃　　　

　　罗伯特走进办公室的时候，戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎么可以向上跷得这么厉害？罗伯特被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本书里看到，如果一个人的大拇指向上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人，如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。　　　

　　〃这边的空气感觉好dry（干）的哦。〃戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手背来摩擦，再将两只手揉搓到一起。　　　

　　〃你来了正好，你到斯泰尔斯中国也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？〃戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。　　　

　　〃你是指目前整个组织的架构还是指销售架构？〃　　　

　　〃当然是整个的structure了，销售的架构也要rely　on（依赖）　整个组织大的framework（构架）的。〃　　　

　　〃业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上二十七家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中的。〃罗伯特小心翼翼地说。全球日用消费品巨头斯泰尔斯从20世纪90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂，2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。　　　　　　　　　

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第16节：第一章　〃教父〃的黄昏（15）　　　　　　　　　

　　〃It〃s　interesting（有趣），　那你能给我个example（例子）吗？〃戴安娜把身体前倾，微笑地直视着罗伯特。　　　

　　〃比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告），南京分公司需要一个sales　support（销售支持）来作report，她会上报到华东区域，那里的sales　support要进行check（核查）；再上报到总部的市场部，由总部再来汇总、复核一次。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。　这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域，而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，再到财务批费用，由于中间的环节过多，我听说，就曾发生过经费到手，市场的机会却错失，最后做出来的活动效果差强人意的情况。〃　　　

　　〃这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。〃戴安娜的语调突然提高了，〃我觉得，我们目前的top　priority　（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？〃罗伯特还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。　　　

　　〃是这样的，经销商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则他们不会罢休。从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失，我也想听听你的意见。〃罗伯特谨慎地试探着。　　　

　　〃渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？〃戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。　　　

　　〃其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有的。新加坡那边有吗？〃罗伯特说。　　　

　　〃这个我不清楚的。Anyway（不管怎样），我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？〃戴安娜把话锋一转，又回到渠道销售上来。　　　

　　〃我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方待久了，难免跟经销商裹得过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？〃罗伯特试探着问。　　　

　　〃推petency　model（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。〃戴安娜的回答非常坚决，〃你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有的sales　forces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度在给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。〃　　　　　　　　　

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第17节：第一章　〃教父〃的黄昏（16）　　　　　　　　　

　　〃你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？〃罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。　　　

　　〃从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7∶3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6∶4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？〃　　　

　　〃那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？〃罗伯特心中盘算着。　　　

　　〃现在我们全国有多少人？〃戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。　　　

　　〃总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。〃罗伯特脱口而出。　　　

　　〃渠道销售和KA各有多少？〃戴安娜继续追问。　　　

　　〃渠道销售现在是2000人左右，KA　大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。〃罗伯特没有停顿地接了上去。　　　

　　〃我估计采用新的架构后，sales　support会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行sales　forces的整合就是要把不符合要求的渠道销售downsize　（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘；对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们也要控制好动做的幅度，渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高，首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标）；　qualified（合格）　的留，不qualified的逐步淘汰。〃戴安娜的这些话几乎是像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她心中已经非常有数。　　　

　　〃这样的话，我回去后得先review下现在这样人员的劳动合同，趁合同到期终止一批。另外，sales　forces的素质模型建立恐怕要