人事总监-第11章
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罗伯特看来，所谓的调查，哪怕是独立调查，都难免有预设的立场。比如在伊拉克，反战的人，总能拍到民众反对美军占领的画面，拍到抗议的人群；而主战的人，也总能拍到美军受到欢迎的场面，以及占领军和民众同乐的画面，然后从中得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说，我的摄影机不扯谎。事实上，摄影机是没有扯谎，而我却可以选择拍摄的对象。
在总部的调查报告中，并没有评论渠道销售的模式本身是否应该坚持，这不是此次调查所要解决的问题，这是管理层需要做的决定，而重点对渠道销售所出现的问题进行了描述。涉及人事管理部分，在其〃建议和行动计划〃这个部分，调查报告写道：
〃建议公司加强对渠道销售人员在商业道德方面的培训，以使其更加熟悉公司的价值观，并随时体现在工作中。
〃强烈建议公司管理层对现有的商业模式进行评估，以确定这种模式是促进还是损害了公司价值观的贯彻。
〃我们注意并赞赏公司人力资源管理部门对员工背景调查方面作出的努力。建议公司扩大并加强这种调查，以使我们的员工在个人诚信方面更符合公司的要求。〃
……
罗伯特一直认为，有时候〃形式〃大于〃实质〃：谁来说、怎么说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。罗伯特注意到，出了这两件事情，总部不满足于电话询问，或是发邮件询问就了事，也没有把袁克敏叫到总部去听取汇报，而是直接就派人过来了，速度之快，让人大感吃惊，这本身就说明问题。
虽然公司内部审计的程序是，只要接到报告，内审可以直接上门调查，无须事先通知业务部门负责人。但通常情况下，还是会先通知一声，打个招呼再来。这次直接就来了，一副公事公办的样子，不徇私情的意味很浓。
罗伯特继续仔细搜寻着报告的字里行间对中国区高层管理者的评论。不过，读到最后也没找到过激的措辞。他不禁长吁了一口气：袁克敏和特伦斯一定达成了某种一致，否则，皮鞭不会高高举起，却轻轻地放下。
就在内审报告出台后不久，中国区组织架构变化的通知也出台了：
原归属总部渠道销售部的直销部撤销，成立重点客户销售部，直接向大中华区总经理汇报。继续保留华东、华南、华北三个区域中心，下属市场、客服、人事、财务部，致力于公司与当地政府各部门良好关系的维护及公司品牌的推广，为所属各分公司提供人事和财务支持及协调。各大区原所辖各分公司保持不变，下设渠道销售部、销售支持部、客户服务部，向分公司经理汇报。各分公司设重点客户部，向总部重点客户销售总监汇报。
短短的几行通知，蕴涵了大量权力、岗位和工作的变化。罗伯特在盘算着这些变化对公司、对人事部和自己到底意味着什么。
显然，KA的团队要扩大。但是否仅仅将原有的直销团队改个名字，增加些人手就算完成这个变化了呢？肯定不会。原因很简单，以前的直销团队，不论大小客户都一把抓，既有大卖场、便利店，也有夫妻老婆店。销售人员唯销量论功，从来不细分市场和不同类型的客户带来的销售贡献和毛利贡献，有些生意，看上去日进斗金，盘算下来，却是卖得越多，亏得越多，赔钱赚吆喝。因此，罗伯特判断，这个团队的基础不会有大的变化，继续充实些人手是肯定的，但其中高层的管理者一定会换。一想起前些天，直销部高级经理爱德华·高四处放风说〃我们的好日子就要来了〃，罗伯特就感觉好笑，直销的好日子是来了，但享受它的并不见得就是你爱德华·高。
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第35节：第一章 〃教父〃的黄昏（34）
公司组织变革的程序通常是先出新架构，然后再为它长肉，也就是把人填进去。现在，架构已经有了，有些岗位取消了，同时又增加了一些新岗位。被取消掉的岗位，上面的任职者当然也就没有了位子。最明显的就是各分公司的人事主管。以前，从区域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己的人事行政部。在新架构下，这些职能被统到区域中心了，那么分公司的人事部门将大幅裁员。罗伯特要做的第一件事情就是让各区域中心的人事经理全面评估新架构下的工作量和需要的人头数，确保不会因为分公司人事部的撤销而造成工作的脱节，其次是评估这些同事的工作能力和潜力，对那些高绩效和高潜力的员工，要尽量留住，重新安排工作，看区域中心是否有合适岗位。万不得已要〃自宫〃的话，也要做好经济补偿。
对公司架构的调整，罗伯特并不反对，反而认为新架构对提升公司业绩是有好处的。他曾不止一次跟袁克敏提起过，总部、区域中心和各分公司的销售支持部门之间的架构是叠床架屋的，客户的反馈往往要经过几道程序才能上传，反过来也是这样，总部的指示也要几个层次才能下达到末梢。时间和耐心被大量地消耗掉，而积怨却大量地堆积起来。每次袁克敏都答应要专门研究，却一直没见什么动静。
但对于自己团队的缩小，罗伯特本能感到遗憾，毕竟好几个分公司的人事团队是自己一手建立起来的，其中也不乏优秀的员工。而且，他并不认为在分公司层面的人事工作仅仅履行操作职能，他们对于优秀人才的发现和跟踪、基层员工的意见反馈对推动总部的人才开发计划能起很大的作用。统到区域中心去以后，这些职能会被弱化和打折扣，而且，区域中心人事能否顾得过来所有的分公司，也是个问题。
看着分公司的人事部被削弱，收归区域中心管，不禁让罗伯特联想：大中华区是否会把中国区的人事部也收上去呢？本着扁平化这个逻辑，不排除有这个可能。如果大中华区真要这么做的话，也不是不可以的。如果真那样了，罗伯特的位子都可能不在了，遑论继续发挥作用。至于袁克敏的去留，应该不会影响罗伯特。虽然自己是他招进来的，但公司毕竟不是帮会，我是为公司打工，而非为某个人。虽然对于业务部门来说，一朝天子一朝臣，一来来一拨，一走走一窝的情况并不少见，但人事部要尽量避免掺和到那里面去。罗伯特一直认为，个人的人望来自两个方面，一是自己的专业能力，二是自己的人格魅力。对这两点，他都很有自信，所以他并不担心袁克敏的未来会对自己有什么影响，只怕公司把扁平化做过了头，把自己也搭进去了。
4月的杭州简直就是人间的仙境。全城一片绿意，西湖四周就不用说了，叫得出和叫不出名字的花各不相让地开着，刚刚玉兰有些苗头，樱花就迫不及待地探出了头，那边的海棠还在招招展展的时候，这边的桃花就粉墨登场了。
北山路静谧的路上，不起眼的是一排别墅，那里，正是袁克敏的〃行宫〃。几年前，在上海房价疯涨的前夜，他却在杭州买了这套别墅，按现在的价格，已经不知翻了几番。在袁克敏看来，上海是战场，而杭州才是生活的所在。所以，每过一段时间，尤其是最近，他都会来这里调养、酝酿、长考。
虹桥门户网。
第36节：第一章 〃教父〃的黄昏（35）
昨夜刚好一场春雨，自己院落中的那棵柳树还挂着欲滴还留的雨珠，空气中泛着青草的味道，在清晨的时候愈加浓郁，一杯明前的新茶，温温润润的，正是思索的良机。
他盘算着自己手中的牌：渠道销售和重点客户销售在现在斯泰尔斯中国各自的贡献大概是八二开，显然离真正的重点客户销售应该占的比例还差很远，基本上，如果按照重点客户销售的原则，上面这个比率应该是倒过来的。他非常清楚，短期之内这个比率变不过来，重点客户比率虽然一定会上升，但代替不了渠道销售，至少一两年之内不会。
特伦斯固然要保未来的大头，因为KA做大了，就是他的成功，那么〃非袁化〃的策略就奏效了，但他还不会傻到抛弃目前的大头的地步，所以，袁克敏的判断是，短期之内自己还有用处的，只要能争取到时间，而一两年内重点客户销售又达不到预期目标的话，一切还很难说，因此，眼前可以忍气吞声，但决不能缴械投降。
古人不是说过〃敌存灭祸，敌去召过〃吗？这个时候找个敌人，对我袁克敏未见得就不是个好事。因为有敌人要打，所以，我还有价值，如果这里都没敌人了，那我的用途就到头了。
但去哪儿找这个敌人呢？
没有敌人，难道不可以自己找一个？袁克敏将杯中的茶倒掉，新茶就是三杯的味道，再好的东西，都经不住不断地索取。
总部最看重什么？大中华区最看重什么？不就是每个月的销量吗？如果KA的销量上去了，特伦斯的脸上就有光，这里面我没什么文章好做，如果暗中使绊子的话，很容易被人抓到把柄，说我不支持公司战略的调整和新的方向，罪名就大了，我会死得很难看。但如果我在渠道销售上做文章的话，他们就难奈我何了。你可以挑我的刺，说渠道销售这个弊端那个弊端的，但你一定不敢看到它的销量掉下去，否则，你的财务数字会很难看，别说多了，就掉他两个月，总部就会坐不住，你大中华区就会坐不住，到时候还是要让我来捡这个难摊子，看到底是你特伦斯厉害，还是我袁克敏厉害。
有什么办法让销售数字掉下去呢？渠道上的事情，难道你特伦斯还比我更清楚？想到这里，袁克敏的嘴角浮起了微笑。
束手就擒绝不是袁克敏的风格，卧榻之侧就算睡上了人，我也不能让你安睡！
远山近树，浓抹淡涂，西湖最是宜人。
◇欢◇迎◇访◇问◇BOOK。◇
第37节：第二章 中国区的反击（1）
第二章 中国区的反击
1
朝天门码头，熙熙攘攘，人头攒动。往来的〃棒棒〃正忙着把这南来北往的行李搬来搬去。路边的观景处，照相的、卖小吃的，好不热闹。羊肉串烤出来的烟四处飘散，罗伯特呛了几口，不禁咳嗽起来。
从小就喜欢热闹的他，每次回到重庆，就会到朝天门来走走，倒不是这里有多好玩，而是一种习惯。在这里，他可以让思绪飘到很远，就好像小学的时候，每到放学回家，他就跟几个伙伴到码头来，20世纪70年代的时候，人还不像现在这么多，江里的船也没这么多，滚几圈铁环，打几珠蛋子，就足以欢喜一个下午。
有两年没回家过年了，不知道是谁说过，〃故乡是不能回去的〃，又有人说，〃每个人的故乡都在坍塌〃。按罗伯特的理解，是因为故乡始终在变，自己也在变，变了的游子回到变了的故乡，当年的感觉全没了，就像这长江、嘉陵江的两头，短短十年内矗立起来的高楼，已经把童年的印象全部铲除。现在此处的凭吊，只有一江春水了。
〃我们对于过往的感怀，其实并不是说过去多么的美好，而是慨叹时间的流逝。〃罗伯特怔怔地想。
斯泰尔斯中国变革交响曲的第一乐章高潮终了，下一个高潮不知何时来临，时间在这时候，有些舒缓、有些迟滞。罗伯特对自己的担心没有成为现实。从大中华区来说，戴安娜不是只有罗伯特一个人要管，还有香港和台湾的人事要看，她顾不过来。更主要的原因是，通过几个月的接触，她对罗伯特的专业能力有了全面的了解，从各业务部门了解的情况看，大家对罗伯特的工作也是肯定和赞赏的，于是，中国区的人事部门的变化到此为止。
但是其他一些部门，尤其是渠道销售和后勤支持部门进行了大规模的人员调整，许多分公司纷纷瘦身，部分渠道销售人员加入了重点客户销售团队。罗伯特和他的团队忙得不亦乐乎，一边裁人，一边自裁。
同时，在大中华区的主导下，一个新的销售人员激励方案出台了，罗伯特正带着他的培训经理凯莉〃云游〃全国的主要城市，向销售人员讲解新的方案。重庆作为西部重镇，当然是一定要去的，正好也回趟家。
罗伯特从来不愿意错过任何一个跟一线员工交流并推广人力资源管理理念的机会，此次借用宣讲新的奖金方案，他还安排了各分公司主管的培训，题目就叫做《做个高效的管理者》，培训对象是那些刚被提拔或准备被提拔�
