李宁:创造一切可能-第20章

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　　在体操明星李小双创立的“李小双体育用品有限公司”中，李小双亲任董事长，他的哥哥李大双任总经理，他们对换人这样的事情常常慎之又慎，因为他们懂得体育营销良将难求。
　　对于走向专业化发展，梦想着迈向国际前列的李宁公司来说，人才，同样成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。但李宁公司没有被动地听任市场现状的束缚，而是运用有效的企业培训，化被动为主动，解决了人才短缺问题。
　　2002年底，李宁公司为了保障专业化战略的顺利实施，一方面引进国际化人才，一方面开始在企业内部快速培养人才，从根本上保障企业战略的实现。
　　培训，是现代人力资源管理中的一个重要环节。通过培训，提高员工的个人素质，是促进企业长远发展的一个有效措施。纵观国际名企如IBM、耐克等企业，在培训方面都极其重视。而在我国，也有越来越多的企业意识到了培训的重要性，把培训当成企业管理的一部分。
　　很多企业花费高额的培训费请来管理名师进行授课，却收效甚微，其中一个重要的原因就是，企业的培训缺乏针对性。这些企业没有把培训当成一个系统的工程，认为请来名师，把大家召集到一块听一听，就算是进行了培训。这样的培训没有针对企业自身发展特点，没有针对各类员工的特点而进行，结果，讲师讲得头头是道，员工也听得津津有味，但培训课程一结束，大家依然如旧，没有任何改进。培训，也仅仅成了一个过场。
　　在建立培养计划时，为了避开国内很多企业出现的培训误区，“李宁公司”跨行业向惠普、IBM、摩托罗拉、美国联合信号公司等国际一流企业学习。同时，李宁公司也借鉴了国内优秀的联想、华为以及同样是快速消费品公司的高露洁公司的人才培养体系。
　　为了达到适合公司具体情况的培养目的，李宁公司基于企业的文化确定了“胜任力模型”。
　　根据公司的战略、企业文化和核心价值观、内部优秀人员的行为表现、国际标杆企业的员工和领导行为特质，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类资质模型：针对全体员工所必备的个人素质和综合能力特征的核心资质模型、公司领导层必备的个人素质和综合能力特征的领导力资质模型。
　　针对这两类资质模型，又分别确定12项资质：核心资质模型的资质包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力；领导力资质模型的资质包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
　　胜任力模型是来自于美国的一个人力资源管理的科学工具，曾经一度受到中国企业管理人员的推崇，但由于使用不当，很多企业花费高额资金，依然难以见到成效，又逐渐被冷落。
　　李宁公司人力资源总监戴倩认为：通过这几年的坚持和摸索，胜任力模型在李宁公司已经顺利推行，在公司企业文化建设方面起到了良好的作用，使员工在公司里工作有归属感，也成为了企业留住人才的方法。但胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效地使用胜任力模型。
　　根据这两类胜任力模型的要求，李宁公司建立了一个针对核心人员、管理层人员、全体员工三个层次的具体的培养计划系统：针对核心人员实施的“TOP　2008人才发展流程”，针对管理层人员实施的“梯度培养计划”和针对全体员工实施的“IDP发展计划”。

三、育人，化被动为主动（2）
通过这三个计划把公司层面的四个纬度层层分解，落实到具体的员工所需要具备的素质上。通过员工自身素质的提高，来保证公司层面的战略、文化的落实，保证各个岗位人员对自己工作的胜任，最终做到更加优秀。
　　对于核心人员的培养，李宁公司实施了TOP　2008人才发展流程。
　　TOP　2008人才发展流程，是李宁公司在学习IBM的“人才快车”培养计划的基础上制定的。
　　在国际著名企业IBM中，培训是一项系统的工程，对人才的培养和选拔是一项有计划的过程。在后备人才的培养上，他们一方面从众多员工中选出15％～20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面建立领导梯队，确定每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，然后有针对性地制订培养计划。
　　IBM从业务需求出发，了解部门管理人员针对各自具体业务的人才需求，然后制定有针对性的人才需求计划。而培养方法，也不是简单地请来老师讲课，而是实行“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。通过导师制、“岗位轮换”及参与公司长期业务发展战略规划等进行培训学习。真正的课堂培训，其培训课程也是针对专业职位而量身定制的。这种培训方法保证了人才培养的有效性，为公司准备了长远发展所需要的后继储备人才。
　　在学习IBM的基础上，李宁公司进行了创新。TOP　2008人才发展流程是针对公司内处于核心的20％的人才的培养计划，按照选择人、培养人、评估人、用人、保留人到衡量人等这样一个流程展开。
　　在这个人才发展流程中，针对20％的核心人才的培养，李宁公司按照领导力资质模型的要求规划了课程体系。因为领导力资质模型是基于战略的领导力培养的重要依据，而这20％的核心人才对公司战略的实施起着关键的作用。
　　培养课程按照Top…Down的形式，自上而下进行，也就是中层经理和一线经理所学习的内容，是之前高级管理人员已经学习并共识一致的内容，经过适当地调整，再向下传递给中层经理和一线经理。这样，就为塑造一个管理团队一致性的声音、一致性的语言创造了条件。
　　对于现任管理人员，李宁公司确立三年的梯度培养计划。
　　2006年，大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变；2007年，侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；2008年，主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意两个方向来进行。
　　通过TOP　2008和管理人员梯度培养计划，提高了现任管理人员的管理素质，保证了公司的后备领导人员的储备和培养。
　　对于全体员工，李宁公司实施了“IDP人才发展计划”。通过经理与他的员工的面谈，进而发现每个人的具体需要，而制定相应的个人发展计划。
　　美国的麦肯锡公司曾经进行一个调查，对象是美国50家公司200名高级管理人员。调查从公司和个人发展两个纬度考核各种培养手段的有效性，结果证明，通过非正式的面谈进行沟通，对公司和个人都是很有效的。因此，李宁公司大胆推行这种非正式面谈，努力促成经理和员工沟通的机会。但李宁公司并没有简单地照搬IDP计划。2006年，李宁公司针对公司具体情况进行了完善、改进和协调，以使之更加适应自己公司发展的情况。
　　改进后的IDP计划更加适合李宁公司的特点。
　　首先，IDP计划更加紧密地与360度反馈、员工的行为特征相结合；并采用了STAR工具，使沟通的内容和阐述更加具体；树立动态的发展计划，有计划，有过程，还有结果评估，改变了2005年仅仅是经理和下级进行一次性的面谈，树立一个发展计划的做法。
　　其次，有步骤地实施IDP计划：第一季度，进行一次面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划；第二、三季度，做IDP期中回顾；第四季度，做IDP期末回顾。
　　对于IDP计划的实施，李宁公司希望所有的经理都参与进来，及时与他的至少是核心的员工、下属、团队进行有效的沟通，并进行反馈。大家都知道：“员工加入，是因为公司；离开，往往是因为经理。”txt电子书分享平台　

三、育人，化被动为主动（3）
对于这个目标，李宁公司不能说已经做得非常完善了，但他们正朝着这个方向前进。IDP计划前进一小步，或许就是公司的一大步。
　　资料链接：IDP（个人发展计划）
　　IDP：“个人发展计划　（Individual　Development　Plan，IDP）　”，指根据员工有待发展提高的方面，所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。这个发展计划从两个纬度导出，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对员工发展的考核。
　　STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
　　STAR工具解决了经理与员工沟通内容比较宽泛的问题，比如经理说：“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现得更好”等等，这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。采用了STAR工具后，就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样。这能够非常细致地去帮助员工回顾他一年来走过的历程。他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。
　　2。培训，内部进行
　　在课程培训时，李宁公司采取内部管理者和内部讲师授课的方法，尽量让更多的管理者参与到人才培养的过程中，让他们成为人才培养的主角。
　　比如说，同样一个课程，公司会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班学员的经理。这样，在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。
　　如何确保高管更多地走向讲台，更多地参与到人才培养的过程中，李宁公司总结为“六字真经”和七条经验。“六字真经”指的是“扶上台、送一程”，而七条经验则包括：确保有武器、早做规划、有意义、有信心、有动力、有成就感、有专业的评估。
　　“确保有武器”指的是在为高管安排课程的时候，让他们提前做准备，掌握专业的培训技能。
　　“早做规划”就是提前确定高管能够出场的时间和备选时间，保证培训课程的进行。
　　“有意义”指的是给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。
　　“有信心”指的是提前和高管进行充分沟通，帮助高管准备好培训用的素材，及时获得反馈意见，并尽快修改。这样可以帮助高管提升进行培训的信心。
　　“有动力”指的是充分调动参加培训的人员的参与积极性，营造团队学习的氛围。
　　“有成就感”指的是对年度最佳的培训人员进行评选，并通过内刊及内部网络进行展示，让大家共同分享他们的经验，以让这些优秀的培训人员感受到员工的认可，获得成就感。
　　“要有专业的评估”指的是整理课程评估结果，分析后给予反馈。一方面帮助讲师按照评估标准进行改进，另一方面让他们了解学员的反馈，了解学员的需求。
　　学习过程中的分享，是李宁公司在培训中比较重视的一个方面。为此，启动了“轮值邮件分享活动”，通过邮件沟通让大家及时地将自己的经验心得贡献出来，让其他人了解并引发思考，促动行动。
　　为了启动这个活动，李宁公司采取了三步走的方法：第一步，各个击破，找一些比较有代表性的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法；第二步，告诉他们公司想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，公司需要他的帮助；第三步，让他们能够在这个过程中意识到，这也是给他们一个学习的机会。
　　在学习分享活动中，李宁公司从平台上给与了支持，e…learning，上面专门建立了分享专区，分了高层分享专区、专业经理培养专区。这样，通过经理层的主动参与，全体人员的沟通共享，实现了人员培养的目的。
　　资料链接：轮值邮件分享
　　轮值邮件分享：为了提高学习分享的有效性，李宁公司组织了一个高管培训班，让其中的成员每周推出一位轮值主席，通过发邮件的方式发起每周的话题，提出一个他在学习之后的实际运用案例，与大家分享。其他人如果有一些问题或好的建议，也可以跟帖。学习发展中心在负责整理这些话题或建议，并且在内刊、内网、e…learming上有效放大，甚至在其它的培训课上拿