李宁:创造一切可能-第15章

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　　面对这个困难，李宁公司通过把握一个标准并尽量向它靠近，顺利渡过难关。
　　2001年2月，ERP系统顺利实施完成，在李宁公司落地并得到贯彻执行。公司的生产、营销、财务管理系统都开始正常平稳运行，各个模块之间通过企业内部信息系统相互沟通起来。
　　李宁公司内部的管理发生了可喜的变化。
　　ERP系统有效解决了以前经营管理中的人为控制、干涉现象。比如，对客户信贷的控制问题，以前都是由经理们人为地去批数量，主观性很强，难免误差，现在全部由系统解决，保证了决策的准确性，也减少了人力，可以让经理们专心去管理市场、开拓市场。
　　对于财务部门来说，他们欣喜地发现财务回款规范起来了。ERP系统对回款进行信贷控制，货物回款可以进行预测。一个月的30天，财务部门均匀地收到回款，不像以往都拖到月末几天集中回款。这样有助于公司的整体高效运行。
　　在市场运营上，建立了“期货制度”，就是经销商一年下两次订单，一次预订半年货物。李宁公司根据每次的定单来组织随后半年的产品设计、开发。这样，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。　。。

三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（4）
ERP系统的实施，从根本上改变了李宁公司的管理思想。李宁公司吸收先进管理思想，新成立了信息发展部和市场部，实现了公司从经营导向向市场导向的转变，为李宁公司以后面向市场推出一系列大手笔的营销策略打下了早期的基础。
　　ERP项目组负责人刘源说：“上马SAP项目之初定下的目标，在成功实施之后就已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。”
　　李宁公司的业绩显示：2000年至2003年，公司业务增长率连续三年保持递增状态。到2004年，公司的销售额达到了亿元人民币的历史新高。李宁公司ERP系统的成功实施，被美国麻省理工学院收入了MBA教学案例，并作为德国SAP公司在中国用户中的实施典范，加以推广。
　　但是，对于ERP系统，李宁公司清醒地知道它只是一个工具，它帮助企业把管理落到实处，但不可医治百病。像种树一样，系统的实施是一个培育的过程。ERP项目只有开始，没有结束，不断完善才能更完美。
　　资料链接：ERP（企业资源计划系统）
　　ERP（Enterprise，Resource，Planning），企业资源计划系统：是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从对资源进行最有效的组合来取得最好的效益。通过对ERP系统的合理运用，可以改变企业原来的工作流程，运用业务制度规范来管理业务流程，同时对关键业务流程进行集成，从而提高企业利润。
　　SAP的R/3模块：是一个领先的ERP软件，具备以下功能和主要特点：
　　（1）功能性：SAP的R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施；其中的模块囊括了全部所需要的业务功能，并把用户与技术性应用软件相连而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。
　　（2）集成化：SAP的R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。
　　（3）灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法，使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面，来集成用户自己的软件或外来的软件。
　　（3）开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。
　　（4）用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面，确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不同的工作。
　　（5）模块化：R/3的模块结构使用户，既可以一个一个地选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。
　　（6）可靠：作为用户的商业伙伴，SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。
　　（7）低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。
　　（8）国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税务要求。
　　（9）服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。
　　3。　E…POSE；决胜终端
　　相应于办公自动化系统和ERP系统，E…POSE销售系统无疑是李宁公司安装的另一个“千里眼”和“顺风耳”。
　　ERP项目在李宁公司的成功实施，提升了李宁公司的内部管理水平和运作效率。但是，对于终端销售情况的数据管理，ERP系统并没有触及到。
　　李宁公司无法清楚地了解产品的流动过程，无法了解产品的终端价格、产品的销售方式，而这些终端数据和销售状况却十分重要，影响着每一季新产品的推广和促销活动的策划。
　　没有终端数据，就不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，品牌推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，其中感觉最为明显的就是库存压力。
　　经销商不断反映，他们压根就不需要这些普通的促销活动。公司决策层的很多具体措施看起来如隔靴搔痒，因此李宁公司意识到，零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
　　2002年，李宁公司决定建立一个电子化的快速响应的零售管理系统，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。
　　E…POSE系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点POSE为基础的，所以项目名称被确定为“E…POSE”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
　　公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各售点的实际业务需求。
　　这是一项复杂而艰巨的工作。
　　李宁公司当时已经拥有复杂的销售结构和分销网络，包括直营店、分销店、以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场等，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商，分销渠道异常复杂，呈现###结构。这些全都要囊括在这套零售终端系统里。
　　2003年11月，E…POSE销售系统首先在北京和武汉进行试点。2004年初的3个月内，“李宁”完成了对余下11家分公司和300多家门店的上线。
　　为了确保对终端数据的准确统计，公司制定了相关机制和运作流程，规范每一个门店的运用。
　　在这套系统里运行的门店销售终端POSE系统，在规定时间将每天的各项销售指标，通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
　　通过E…POSE的界面，能够清晰地看到各家门店的销售数据，看到服装品种的销售排行。根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整，及时反馈到品牌决策层。
　　E…POSE系统的实施，有力地支持了李宁公司零售业务的发展。
　　

四、组合出击，细节决定成败（1）
物流，涉及企业原材料采购、产品销售等关键环节，影响着企业成本的高低、市场占有率的大小和市场竞争能力。激烈的市场竞争中，物流水平的高低正成为企业竞争的重要方面。打造一个精细高效的物流体系，日渐成为企业决胜市场的一个有效法宝。在物流体系方面，李宁公司通过对各个环节的组合管理，走在同行业的前列。
　　1。物流，标准化
　　物流，以满足客户需求为目的，通过计划、执行和控制，提高原材料、产品和相关信息从企业到消费者的流动和存储效率，成为企业“第三利润源泉”。物流管理贯穿于从原材料的管理到提供最终产品销售的整个过程，牵涉到市场、企业和供应商几个环节，是一个复杂的管理系统，也越来越成为企业关注的重点。
　　我国名牌企业海尔在对企业进行全方位工程再造的基础之上，建立了自动化、智能化的现代物流体系，不仅满足企业自身的物流需求，也为全球客户综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上说：“在2000年，海尔业绩的取得得益于对市场链流程的再造与创新。”
　　国际零售业巨头沃尔玛更是在提高物流效率上投入巨资，发射了一颗物流通信卫星，并建立了全球第一个物流数据的处理中心，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，实现了把最好的东西用最低的价格卖给消费者的经营宗旨，物流效率的提高给企业带来了跳跃性的发展。体育用品行业的巨头耐克，正是通过先进的物流系统实现对市场需求的快速反应，保持其在体育用品行业的竞争优势。
　　现代化的物流体系正成为我国物流的发展方向，通过构建统一的信息平台，利用先进的信息技术和设备，实现物流系统的智能化、快速化和精确化发展，从而提高物流效率，降低企业成本。
　　面对现代物流的发展趋势，为了改善物流管理，提高物流效率，2000年，李宁公司对物流系统进行了大幅度的改革。
　　李宁公司卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案，打通李宁公司的各个关节，保证物流畅通，信息传导快捷高效，实现高效率的物流运输。
　　在李宁公司，物流部运作着所有产品的销售物流，包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，统筹安排入库产品，实现了物流运输的标准化操作。
　　当产品入库的时候，要按照标准进行检验。若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
　　比如：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出这些产品已经入仓了。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
　　李宁在全国有众多的专卖店和零售点，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门市店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
　　标准化的物流操作流程缩短了物流分拨时间，李宁产品的全国在途分拨时间是天，比业内著名的海尔物流还少半天。与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
　　对于李宁公司的产品，不仅大物流完全按照标准化的流程运作，而且具体到某一个地区的配送服务，也有自己一套标准的物流服务协议作指导。
　　比如在北京，北京市内李宁公司的产品是由李宁公司物流部亲自做配送的。配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。
　　标准化操作省去了很多麻烦，专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去大兴的要求，因为要货量规定为12双。还最大程度解决了店与店间货物不均及调配的烦恼。txt电子书分享平台　

四、组合出击，细节