决胜红海-第6章
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●同样的道理，在企业主的眼中，企业是一种获得投资回报的工具，因此，如果有人出足够高的价钱，他就会把企业卖掉，至少在理论上是如此。但如果经理也这样看待企业，那么，他就成不了企业家。——如果经理不把企业当作自己的生命或梦想，那么，他所管辖的企业永远不可能有灵魂。
●如果有一天，张狮子遇到一位财主，也把石狮当作承载梦想的作品，而不仅仅是一种财产，那么，张狮子就可能，甚至是才有可能留下足堪传世的经典之作。这将是他足慰平生的大幸事。遗憾的是，至少在我所掌握的资料之中，并没有发现这样的证据。
●如果有一天，身怀大才的经理遇到一位以企业或品牌为梦想而不仅仅是赚钱工具的企业主，那便是他成就人生辉煌的大幸事。但这样的机缘可遇不可求；或者说，需要过人的敏锐去洞察、去发掘，更需要付出生命的心血去经营。
5无论工匠还是经理，成就作品的前提都是与财主或企业主建立相互信任、感动和默契的合作关系。要想建立这种关系就必须遵循一个非常现实的原则：随时准备牺牲工匠或经理本人的当前利益。
●维系工匠与财主、经理与企业主之间的纽带本质上都是一种利益关系。一方面，正是这种利益关系使二者走到了一起；另一方面，也正是因为这种利益关系，才使得双方在根本上存在着利益的冲突。这是一种典型的对立统一关系。
●要想使二者之间的关系不囿于利益的诉求，超越于现实的局限，唯一的办法是从“利益”着手。在中国历史上，许多成就霸业的君王在创业之初，常常不惜慷慨施以高官厚禄赢得当世“高人”的加盟或支持，这样的佳话被我们的民族代代传颂；同样，也不乏为赢得“主公”认可而牺牲个人利益的臣子。在这种现象的背后，其实是牺牲自己一方的利益来成全双方超越于利益之上的更高层次的关系。但这些做法的前提，都是某一方对另一方的价值有敏锐的判断能力。
●但我们今天不能期待企业主具备如此神奇的慧眼——这样的概率实在太低了。作为经理，尤其是那些尚未有夺目成就的经理（绝大多数），首先必须解决的问题是赢得机会去证明自己的才干；证明自己才干的过程，往往也离不开企业主的高度信任、支持和默契。任何表面上由经理担当的工作，本质上都是他与企业主共同完成的，因此，如果没有企业主的高度信任、支持和默契，再能干的经理也不大可能创造出理想的价值，也就无从谈及证明自己的才干。
●因此，经理必须学会牺牲自己的利益来成就自己的作品。有了作品才有一切。这是最现实的一种选择——如果经理还想成就自己的话，必须首先成就自己服务的企业。
“工匠定律”（4）
从理论上讲，“变革”应是任何组织的常态，也是管理的本质。经理成就“作品”的抱负必须通过（广义的）变革才能够得到实现。因此，对变革的推动是任何经理都无法回避的课题。也就是说，作为一名管理者，经理必须直面企业的（战略或组织）变革。即使是那些安于现状的“守成者”，如果排斥或抵制变革，其结果可能是连现状也守不住。
通过张狮子的类比不难看出，一名成功的经理，首先必须悟道。如果不悟道，仅仅靠昏昏碌碌的经验，或者是依附于企业既有的（哪怕是强大）的管理体系，是很难有所作为的；更何况绝大多数的经理不可能有那么好的“运气”碰到一个足以依附的好的“现状”——企业的前辈们创造的强大体系。一切都需要自己来创造。
悟道之后，必须“知天命”。所谓经理的“天命”，就是要清醒地认知经理与企业、企业主之间的关系。正如前文所述，经理要清醒地认知到经理和工匠一样，只能通过“作品”来彰显自己的价值；为了能有好的“作品”，他必须随时准备牺牲自己的利益。
如果没有为“作品”而自我牺牲的精神，无论是工匠还是经理，都不可能有所作为。
我以为一名经理的境界，大致可以分为三种层次——自发、精明和悟道。但需要说明的是，在现实中，一名经理的社会地位（服务的企业及其职位），往往是多种机缘综合的结果，因此，经理的境界并不与他的社会地位完全相关。或者说，我们不能简单地认为那些身居耀眼地位的经理就一定具备了很高的境界。
不过，这恰恰是需要经理们高度警惕的。时下流行这样的风气，在全球企业管理界（学术和实践），都存在着一种危险的倾向：大家都在向那些最“耀眼”的企业看齐；总是想当然地把一个知名企业的管理者的只言片语当作“教条”来顶礼膜拜，仿佛只要是表面上成功的企业，就处处都是对的，他们的“经验之谈”便是放之四海而皆准的真理。
但没有人留心这样的现象：不少风光一时的经理，在离开了他所服务的“成功企业”之后，就很难再在其他企业里再现曾经的精彩。
这一点非常值得深思。一名优秀的经理能够成就一个优秀的企业，但逆命题却不成立。也就是说，优秀的企业（况且许多企业的“优秀”只是一种表象）并不等于它的所有经理就是优秀的。不幸的是，许多人在研究或学习管理之道时，把这个逻辑搞反了。
思想的浅薄毕竟不是什么好事。如果把人生或企业的前程建立在浅薄的思想之上，早晚都要付出惨痛的代价。
回到经理的三层境界上来——
第一层境界是“自发”。
严格说来，处于这种层次的经理，缺乏最基本的自觉意识，其成败完全取决于外在的机缘，极少顾及自身的修炼。他的成就或荒废均源自外在的环境，而非自我的超越。
最常见的是那些在庞大的官僚机构中执迷于钻营的人。他们的眼中只有地位、权力和利益，但从不思考支撑这一切的基础是自身的价值创造能力；他们痴迷于所谓的“人脉”或“机会”，醉心于建立在察言观色之上的种种所谓“做人”的技巧。对于表面上强大的任何事物，他们都会有想当然的崇拜，比如现实世界的规则，比如知识，比如所谓来自西方企业的经验。他们基本没有通透的智慧或主见。
如果机缘不错，他们或许会在某个特殊的阶段取得某种表面的成功（比如职位或权力），但要命的是，他们完全是某个特定组织的依附品，离开了这个特定的组织，他们就会显得很脆弱。他们基本没有超越自我和超越环境的可能；他们内心世界只是现实世界的总和。
这些人在任何时候都会把个人眼前的利益或一时一事的得失看作终极的目标；如果他们有机会参与企业战略方面的决策，也通常会犯“拾金而亡”（详见《党史商鉴》第10章）的错误，从而把企业带入险象环生的境地。
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“工匠定律”（5）
即使是阶段性的成功，对这些经理来说，也只是特例。遗憾的是，他们普遍存在于整个经理阶层中；更令人遗憾的是，许许多多曾经胸怀抱负的年轻人，在初涉职场时竟然也本能地把这种状态当作了榜样。
这些人由此在不知不觉之间荒度了人生，扭曲了成就事业的梦想与激情。他们的命运随环境的变迁而“潮起潮落”。这正是庸碌一生的根源所在。
第二层境界是“精明”。
这显然是更用心的结果——他们已经超越了第一层境界的那种近乎本能的“自发”，拥有了更多“自觉”和“远见”的成分，虽然还远远不够。他们能够在不断的总结、反省和学习中使自己的能力或素质逐步提升到一个高度，并因此在第一层境界的经理们中间显得鹤立鸡群。这样的高度让他们感到自满。
但由于缺乏理想主义的情怀和胸襟，使他们同样不可能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理性批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。
处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“交易”关系。
除非迫不得已，如果离开利益的等价交换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。
是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。
第三层境界是“悟道”。
能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。
这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。
他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。
永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。
不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”——自己服务的企业——当作一切。在“创作”的过程中，他们无欲无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。
如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。
他们的成功是必然的，失败是偶然的。
心态大观（1）
毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”（使组织行为符合企业的意志或主张）。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。
我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种：
第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。
第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。
第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。
第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。
其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。
另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料——他们必须通过其他人员的反馈来获得信息；同时，这样的信息通常也都是被过滤甚至是被歪曲的。本书第四章中将会提出这样的观点，由于四种“失衡”�
