企业过冬-第14章
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快。加上双鹿主攻就是乡镇市场，通常大品牌在这些市场的门店可能最多一两款产品，双鹿一摆就是一二十款，只要零售商店里能摆得下。可选产品多，价格便宜，给经销商实惠多，售后服务又叫得应，卖得自然就好；卖得多，售后服务的量就多，维修公司能赚更多钱，服务态度当然更加的殷勤。这样的良性循环下来，难怪双鹿去年在安庆一个地方就做了3000万元的销售额，而在一些有规模的终端店，他们甚至对有些大品牌收进场费，对双鹿进场却不收任何费用。
再翻倍的挑战
目前，双鹿在全国共有160家经销商，覆盖8000多个终端，他们基本上都是靠着这些经销商直接下乡的。但他们最近发现，经销商能力并不是无穷的。平均每个经销商负责50个终端对多数经销商来说，又要照顾零散的终端（都是单店，没有连锁），又要安排物流，这已经是一个小极限，暂时很难突破，完全没有精力去拓展新网点。但撤乡建镇工程并不曾停顿，2004年中，商务部又开始推行旨在拓展三四级市场商品流通的“万村万乡工程”，整个终端基本上一季一小变半年一大变。另一方面，前年12月份双鹿上海工厂建成之后，产能已经超过100万台，这个数字也就是他们今年的目标。与此同时，财政部商务部主推的家电下乡也在为各大有意下乡的冰箱厂商铺垫道路。双鹿如不快马加鞭，否则，那前几年好不容易积累起来的优势很可能付之东流。
几厢齐齐逼迫，陈泉苗终于在上海新厂落成的同时，聘请了某大型专业咨询公司，帮他们策划此后几年的市场拓展计划和制订营销战略及策略，并把旗下的销售团队从原来的20多人增加到现在的80多人，今年还要再招20余人。
“我们需要扩充销售团队，帮经销商开发终端网点。”陈泉苗在地图上划出今年的区域扩张目标，就是要在7月份旺季结束前，把店铺到1万个镇，终端增加到15000个（有些镇门店只够摆一二十台，但消费量又很大，就会有两家店，分别摆上不同的型号，避免对面竞争），而终极目标就是要在三年内让全国3万个镇有双鹿。。 最好的txt下载网
双鹿：下乡过冬（4）
现在，他们每个销售人员一个月基本上有20天都在路上，一天至少跑3～5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。销售人员再把自己在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。
点铺开后，哪怕每家店都只摆七八台样机，整个旺季下来也将是个非常可观的数字。根据经验值，旺季的时候，即使是差点终端都能销售几十台，好一点的平均都有两三百台，最好的能卖掉七八百台。
大批招募和培训销售人员外，双鹿开始翻新自己的促销手段。原来去放本电影就可能被全村人记住，现在放电影的人太多，村民们已经都不记得到底谁做过什么事了，让大家在买冰箱的时候顺带捎点锅碗瓢盆、扑克牌、麻将桌回家开始吸引买家的注意力。
“而且，我们也一直在做研发，不仅仅是外观更漂亮，更省电，甚至还在研究对开门冰箱——三四级市场，尤其是江浙一带的乡镇，他们审美变化和消费能力增长有时候都超出我们的理解。”陈泉苗一边感叹，一边下定决心，“我宁愿不做一级市场，我宁愿只做三四级市场。”今年，双鹿将进入上海的苏宁、易初莲花和农工商三大超市各20家门店及其它一二线城市的样板形象终端，但对双鹿来说，这些最终只是“形象工程”，向三四级市场的消费者展示“我的产品在大城市跟大品牌是在一个地方销售的，齐名的”的形象，这些渠道的销售不会超过30％，而且会控制一个合理的结构上。
从红海到蓝天
自上个世纪80年代中期以来，城市市场以及出口市场一直是拉动中国家电产业成长壮大的两驾马车。在一二级城市，一些主要家电产品已呈现饱和的趋势；而在出口市场经历了一段较长时间的高速增长后，出口增长也出现了放缓趋势。农村市场的启动对中国家电产业有着不可替代的战略意义。
中国有7亿多人生活在幅员辽阔的农村地区。近些年，随着国家对农网改造的完成以及交通条件的改善，为农村家电市场的启动提供了基础保障。同时国家减免农业税、加大对三农的投入，提高了农民的可支配收入水平（统计局数据：2006年农村居民人均纯收入3587元，比2002年增加1111元，增长，扣除价格因素的影响，年均实际增长。），收入水平的提高及消费观念的变化使农村市场对家电的潜在需求成为现实购买力。
根据2006年国家统计局数据显示，彩电、冰箱、洗衣机、空调在农村地区每百户拥有量分别为89台、台、台、台，同城市市场相比，农村家电普及水平较低。对于双鹿来说，选择农村市场，等于是抓住了进入冰箱行业的最佳切入点，实现了红海到蓝天的有效跨越。
农村市场的开拓过程中存在着诸多困难。农村市场很难做，很多地区交通不便，部分山区甚至没有像样的公路，产品运输极为困难。服务成本会随之增加，物流配套也很麻烦。而且，农民对冰箱产品价格的浮动较为敏感，对冰箱的售后服务要求也比较高，希望能买到既便宜又实用又放心的冰箱，这也是双鹿们为什么在广大的农村被称之为名牌的主要原因。
在为双鹿服务的过程中，为了到中西部某一农村深入调研，我曾体验过飞机、火车、汽车、驴车、牛车、人力车等六种交通工具，辗转12小时才到达目的地。到了目的地之后，才发现，再穷再偏的地方市场的需要一样的存在，且开始日益被释放出来。而一旦冰箱产品有什么售后问题或品质问题，一顿饭功夫，全村人就都知道了。
这就是家电包括冰箱下乡去面临的现实挑战和症结。农村市场对很多企业来讲可能是块难啃的“鸡肋”，其市场需求的产品、销售渠道、营销策略都远不同于城市市场。在一、二级城市市场呼风唤雨的家电连锁巨头，深入到三级市场就感到步履维艰、颇受挫折。也有一些制造商在几年前就开始下乡，但也是收效甚微，有的企业甚至无功而返。
为了进入农村市场，联想早在四年前就推出“新农村战略”，但直到今天，联想的“六级市场圈”模式才开始真正切入农村市场；而国家商务部一直在力推的“万村千乡工程”在很多区域也只是浮在表面上，并没有真正深入农村；###花巨资建设的“移动村村通”项目也只是在镇级市场上开了花。
农村市场也决不是低端产品的倾销地、也不是城市滞销产品的归属地。
对于运作农村市场来说，企业要从农村、农民需求的角度去设计开发针对性的高实惠低成本的产品，得有单独的销售售后队伍，并且要建立起快速响应体系和配送网络。更重要的是，产品从厂家到农民的手中的中间环节要足够短成本要足够低，且各个利益体要有足够的利润空间，否则，下乡就只是奢谈，更别说成为企业新的销量或利润增长点。
当2003年底以自主品牌形式进入小家电时，谁了不会相信四年后的今天，这个小个子的POVOS奔腾会成为让美的、飞利浦、苏泊尔等也不敢小觑的小巨人型企业，4年突破了10个亿，08年有望突破15个亿。究竟是什么让这个家电业的新兵蛋子，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电几乎都失利的内外激烈红海环境下，在其它小家电品牌都长不大难过10亿的行业铁律中，在家电业的寒冬中奇迹般地如此成长和聚变？
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奔腾：冬天聚变
10月1日晚，周莉正在上海南方商城闲逛，她准备给奥运开幕式期间过生日的男友送一件礼物， 给他一个惊喜，可是逛了半天也没有淘到中意的产品。无奈之际，在一个小姐妹的建议下，他们来到了永乐电器，期望能淘到比较中意的小电器产品作为礼物。当他们无意中转到剃须刀区时，一个品牌格外醒目的终端形象吸引了她们，尤其是他们非常精致的产品和时尚的风格更是一下子让她们爱不释手，在几个姐妹你一言我一语的怂恿下，刘茹很快搞定了产品，带着胜利和自豪的神情离开了……
这个品牌就是奔腾。
奔腾，是成立于2003年底的上海小家电企业。2004年上市当年实现销售额1个亿，2005年4亿元，2006年接近8亿，2007年突破10亿，2008年计划实现15个亿。奔腾目前已在电饭煲、电磁炉、饮水机和电须刀四大王牌业务上完成了产业布局，并在上海建立了管理总部，在松江、温州、芜湖、嘉兴建立了300亩的电饭煲工业园、200亩的饮水机工业园、200亩的电磁炉工业园、300亩的电须刀工业园四大工业园，已成为国内位居前三强的小家电品牌运营商，正向着全球著名、中国第一的小家电运营商的战略目标迈进。
如此，奔腾可谓是中国小家电行业甚至家电行业发展速度最快的品牌。
奔腾，这么一个全新的小家电品牌，在绝大部分外资小家电品牌和国内著名大家电品牌抢滩小家电都失利的内外激烈环境下，在其它小家电品牌都长不大过不了10亿的行业铁律中， 它是如何破解这道难题的？它又是通过什么样的战略让自己迅速成长为让美的、飞利浦、苏泊尔等家电品牌担心甚至恐慌的“黑马“的呢？
从优生到优育
从电饭煲到电磁炉再到饮水机，奔腾完成了一次又一次的漂亮的破局和入局，电磁炉全国前三，电饭煲全国前三，饮水机全国前四，综合排合已进入全国小家电前三强。
如今，通过凭借三大基础产品完成了奔腾品牌的网络建设、品牌建设和平台建设之后，经过从2006年开始的两年储备和蓄势，2008年，奔腾开始全力进入市场容量和毛利都很高的战略性行业——电须刀产业。
这是一个挑战与机遇同在、风险和利润正比的沃土产业，竞争门槛高品牌垄断性强，但市场却日益呼唤适合中国人消费需求和习性的高性价比的产品和品牌。
于是，08年8月份，奔腾携自主品牌和自主技术之优势，以时尚牌为切入点，以国际品牌的技术和品质以国产品牌的价格为支点，以强大的终端运营力为支撑，一夜之间奔腾红开始出现在全国的近2000家中高端形象的终端和专柜中，并覆盖了全国近20个省区的主要城市市场，已有300家专业剃须刀经销商成为奔腾一直在推行的厂商一体化战略联盟成员。
经过十年的资源积累，经过四年的品牌运营，经过两年的战略储备，奔腾有理由相信也坚信，电须刀将会成为奔腾发展历程上由量变到质变的腾飞支点。
向刀背要利润
家电行业一度被称为中国市场化程度最高竞争最激烈的产业，然而，这也同时意味着家电业的利润像刀片一样薄。随着竞争进一步白热化，大小家电产业均出现了大面积的停滞状态甚至倒退现象。
作为家电业尤其是小家电业的后起之秀，奔腾可谓是后来者，但却通过步步为营的产业布局和研发先行的战略设计，实现了步步为赢的业绩表现。
当对手在为饭煲拼血淋淋的价格战时，奔腾便率先研发出了方煲，并使之为成为颠覆并绝杀饭煲江湖的夺命剑；
当对手在为磁炉的高毛利而沾沾自喜时，奔腾开始埋头于能炒菜的电磁炉的空白市场的研发，并在一举进入时便进入行业三甲，同时引领了行业的黑板革命、平板风暴；
当对手在乐于享受国际品牌的过期专利时，奔腾却投巨资和大量人力花了整整两年时间研发自主专利的刀头刀网技术，未上市便已引起行业恐慌、经销商兴奋、消费者拍手称快；
当对手在为削减研发成本和人员并自豪于快速的产品模仿时，奔腾却在家电行业成立了第一家也是唯一的一家家电研究所——广州奔腾小家电科技发展有限公司，专注于小家电未来产品的研究，洞悉消费趋势，洞察消费理念！
正是以研发和技术为依托的产业结构的改善和产业素质与效率的提高，让奔腾在短短的四年时间释放出惊人的品牌能量， 并取得了较丰厚的马刀背利润，让国际大品牌牌也不得不汗颜！
让制造成为营销基点
当营销和策划可以缔造企业的神话时，制造便被很多企业视为无用的东西束之高搁。
然而，随着竞争和�
![大企业家[重生]封面](http://www.aaatxt.com/cover/9/9688.jpg)
