谁能在变革中生存-第7章
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第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。
第二阶段的行为表现：抵制
在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。
关键二 是事实，不是幻想（3）
还有一种抵制行为纯粹是内在的，甚至是秘而不宣的，只有抵制者本人才知道。尽管这种抵制行为会直接影响你的工作质量，但由于你把它当成是纯粹的私人事务，所以，你的经理也弄不明白你到底是怎么了。这实际上是一种疏离的状态，只不过它和你的态度纠缠在一起而已。既然变革已经开始，无论你个人同意与否都难以扭转乾坤，何苦又要在内心深处抵制变革呢？这样做，对你毫无帮助。
是否还有一种无意识的抵制行为？会不会有人甚至都意识不到，自己面对变革时所产生的愤怒和抵制情绪已经影响到了自己的工作态度和表现？对于这个问题，绝大多数心理学家的回答都是肯定的。对此，我们只想说：不要让你的自我评估机制停止运转。请记住：在变革的第二阶段，有时也要对自己的思想和行为说“不”。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为和态度，则表明你、你的同事或者你的下属正在这个充满着质疑的第二阶段苦苦挣扎。
▼自我保护意识很强，特别害怕发表自己的观点
▼动辄就表现出一种“我与他们势不两立”的态度
▼表现出对决策者的不满或愤怒
▼把一切都怪到别人身上
▼ 问个没完—— 有时同样的问题会问了又问
▼ 对于已经重复多次并且相当清楚的概念，仍然表示不能理解
▼ 工作磨磨蹭蹭，不能按计划完成任务
▼ 面部表情或是肢体语言都流露出一种不信任感，甚至是厌恶感
在第二阶段，你常会听到这些言论：
▼“有些事他们没告诉我们。”
▼“这会对我的工作造成什么影响？”
▼“我觉得，这对我们不公平。”
▼“他们想让我们干什么？”
▼ “依我看，他们也弄不清楚到底是怎么回事！”
▼ “没有他们说的那么好！”
▼ “这次恐怕和以往没什么两样。”
▼ “我可不信那些制订政策的人。”
尽可能为员工提供切实可行的指导意见
在变革的第二阶段，当怀疑、愤怒以及抵制等情绪急剧升温时，那些中下层管理人员面临的麻烦尤其大，因为他们要对转型所带来的情绪及工作表现的变化直接负责。为此，我们给他们提供了一些小窍门，供他们参考。
▼要认识到，员工们也许不会理会诸如“有问题请随时来找我”之类的非正式邀请
在第二阶段，许多员工有疑问时往往不会主动去寻求“官方”答案。道理很简单，因为员工们还不知道他们到底哪里不明白。
▼不断追问：“你到底需要什么信息？”
员工们也许不会不停地提出问题，但是，如果能够及时得到信息，他们会心存感激的。所以，要积极主动地提供信息。
▼事情做在明处—— 使员工们确信，你将尽可能地和他们分享可靠的信息
尽你所能让员工们随时了解最新情况，并让他们觉得自己是“圈内人”，这对你绝对有好处。
▼对员工们的怀疑心理要有心理准备
员工们心存疑惑很正常，这是一种寻求更多信息的方式。
▼建立正式和非正式的沟通渠道，并做好相应的后续安排
建立包括书面和口头形式在内的多种沟通渠道。这样做有助于建立起员工们对你的信任。要知道，员工们在密切地注视着你如何处理他们所关心的问题。
▼让专业人士应对冲突
在变革的第二阶段，让受过专门训练的人力资源专家处理冲突不失为一个好办法。。 最好的txt下载网
关键二 是事实，不是幻想（4）
典型案例：转换心情，掌握信息，寻找新的机会
在一次公司兼并之后，58岁的伊恩获悉，他很快就要失业了。雪上加霜的是，公司领导居然让他负责培训自己的接班人。又惊又怒之余，他禁不住问自己：“最糟糕的情况可能是什么？”“我能承受得了吗？”这是身处变革周期第一阶段的人都会问的一些最基本的问题。但是在公司上班的最后一段时间，伊恩变得越发的生气和怨恨，他显得愤世嫉俗、怀疑一切。这种情绪一直持续到他失业。
幸运的是，他的行为只是反映了变革早期阶段的一些主要现象，只不过它们还没有完全爆发出来。即便在培训自己的接班人时他异常恼火，但他仍保持了克制，而没有让怒火殃及到他的老板身上。因此，公司在给他的推荐信中倒是不乏溢美之词。在刚失去工作的那些日子里，他无时无刻不在质疑自己（试问：谁不是这样呢？）。一个又一个的现实问题不停地折磨着他：“我如何去付清这一张张账单呢？”“谁还愿意雇用像我这么个年纪的人？”然而，他没有惊慌失措，也没有贸然行动。相反，他遵照了下面的格言：“感到怀疑时，不要行动。”
这句格言的另一种说法是：“不要急着干，先坐下来。”换言之，无论是要采取什么行动、发表什么言论，还是要理解某一观点，首先你得打牢相应的基础知识。确定你需要什么信息，知道如何去获取这些信息。所以，要制订一个资料搜集计划。伊恩正是这样着手去查找相关资料的。他登录了一些招聘网站，拜访了一位专业招聘师，还请了一名私人顾问。此外，他询问了每个认识的人，以获取有价值的信息。
显然，伊恩迫切希望自己能够准备好去参加求职面试。这种心情有助于他忘却怨恨、抵制、愤懑和抱怨。渐渐地，他对未来的工作机遇有了更加准确的认识，能够更加现实地面对目前的形势。他不再愤愤不平了，他成功地走出了第二阶段。
找出抵制变革的根源
我们承认：如果公司不得不进行改革的话，那变革中出现的这种抵制心态是很不好的。那怎么办呢？提出并回答下列问题，将有助于你得到解脱。
▼我为什么要抵制？
▼我究竟在抵制什么？
▼我在抵制谁？
▼我的抵制情绪是怎么变成实际行动的？
还记得我们在第一章做过的“准确锁定变革”练习吗？这一回，你要确定抵制根源。你抵制的深层次原因是什么？是担心变革本身是错误的呢？还是认为变革是毫无道理的呢？你是否认为变革虽然在理论上说得通，可未必在实践中行得通呢？是不是无论变革会带来多大好处，你仍然害怕它会给你的工作造成太大冲击？或者你只是厌倦了变革？
类似的练习能够唤醒你的自我意识，增强你的控制感，鼓励你不断地探寻事实真相。
避免妄加揣测，努力寻求变革真相
面对新的形势，许多人都喜欢多方揣测。我们会绞尽脑汁，把所有可能发生的情况一一列举出来，而其中多半是令我们感到不安的。如果说目前的形势还不明朗的话，那我们会揣测一切与之有关的情况。但是，如果揣测过了头，在越过了分析与幻想之间的分界线后，我们所做的都将是无用功。那么，有什么办法能帮助你根据实实在在的证据进行推断，而不是凭空洞的理论和自己的想象呢？让佩里·梅森律师 那低沉浑厚的声音响彻你的脑际吧：“法官大人，我反对揣测。”
关键二 是事实，不是幻想（5）
佩里·梅森那部电视剧上演时你还没出生？没关系的，只要你会搜索电视频道，你就会看到那部电视剧正在重播。
身处工作变革的环境之中，如果你对未来只是妄加揣测，那就意味着你不是在查找更多的真实信息，而是在自己的头脑中展开所谓的“私人调查”：公司的“真实动机”到底是什么；一旦变革失败，会出现什么样的情况，它会怎样把我的生活变得一团糟！试问，这样做有用吗？你不觉得这白白浪费了自己的脑力吗？实际上，类似的揣测无异于一种变相的抵制，它非但不是什么对你大有助益的工具，而往往是一个等着你纵身跳入的陷阱。
人们都有一种倾向，那就是往往会抵制自己的新处境。为什么会这样呢？这是因为，新出现的情况首先会引发我们的恐惧感，随之而来的是怀疑与愤怒。然而，要想走出第二阶段，关键就在于找到变革之所以发生的真正原因，而不是不假思索地予以抵制。所以，我们在第二阶段的任务是：把事实与幻想区分清楚。在这个过程中，怀疑与愤怒实际上也能发挥积极作用。这听起来也许很怪异，但只要善加利用，却是完全可能的。与此同时，我们也离不开一支善解人意、沟通能力强的管理团队。
到了变革的第二阶段，第一阶段的迷雾开始散去，你已经做好了处理信息的准备。现在，你不要再多方揣测，也不能死抱着“老皇历“不肯撒手，更不要加入到以讹传讹的队伍中去，而是要找到真相，仅仅真相而已。
下面这些问题有助于填补你的信息空白：
▼哪些信息对你最有帮助？
▼去哪里找到这些信息？
▼谁能帮助你解决当前最大的信息难题？
▼你如何在不违背职业道德、伦理和法律条文的情况下获取相关信息？
▼你是要查明真相，还是要推动你的议事日程？
▼在你看来，怎样才算得到了有效的信息？
▼根据获得的信息，你该采取哪些新的行动？
▼你会为这些信息可能带来的后果担忧吗？
▼是否存在一些你强加给自己的障碍，妨碍了你对准确信息的获取？
▼每天都要在你的脑子过好几遍的问题是什么？
▼对于那些与你处境相似的人，你会对他们提什么建议？
典型案例：信息传达不及时，员工很受伤害
几个月来，公司上层一直在辟谣，可是现在种种迹象表明，计算机科学公司的这个项目好像真的要外包给印度了。由于有关该项目的最新情况没能及时传达下来，所以在西区的项目计划也只好暂停。一时间，施工现场立刻被一股神秘气氛所笼罩，人人都心知肚明到底发生了什么事。
作为项目执行小组的负责人，德鲁原以为他会被告知最新的情况。要知道，他本人的管理风格向来都是对下属开诚布公。况且，直到最近几个星期，上面还在一个劲儿地加压，不仅要他按时完成任务，还要求不能超出预算。由于德鲁深得部属信任，又善于管理，所以，该项目一直进展顺利。可是现在，情况开始发生变化了。
差不多从前一天晚上开始，上面不再给我任何指示。头儿拒绝告诉我发生了什么情况。可是，当我把前前后后发生�
