谁能在变革中生存-第2章

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界线分明。值得庆幸的是，我们在帮助你从容应对工作变革的同时，也教会你如何正确处理非工作领域的难题。这些有益的经验和教训不仅让你和你的亲人受益匪浅，也同样会惠及你所在的公司或组织。要知道，家中的涟漪越少，工作中的涟漪越少；反之亦然。
　　来自变革的挑战
　　变革为什么总是那么难？
　　变革需要每个成员全身心的投入。无论是一个团队、部门，还是小本经营的家族企业、大小公司、学校或政府，甚至跨国公司，如果其所属成员并非全心全意地拥护变革，即便需要变革的动机再强，面临的危机与压力再大，甚至于已经制定好了高明的战略计划，并且阐明了变革的益处与固步自封的弊端，可能依然难见成效。
　　组织变革面临的第一种挑战来自外因。也就是说，无论变革会带来多少好处，也不管采取何种方法，在具体的实施过程中总会由于工作环境的变化以及沟通方式的失当而出现一些难以预料的情况。如果变革计划是自上而下以命令的形式传达的，那么，在信息向下传递的过程中，员工们就会发出种种质疑，诸如：他们是怎么做出这些决定的？他们是怎么知道的？他们根本就一窍不通嘛！等等。　。　想看书来

导言　　工作中的变革（4）
组织变革面临的另一种挑战源于内因，即领导层和员工在认识上存在较大差距。在整个变革周期中，公司主管和高层管理者要比低级管理人员和普通员工要先知道变革的内容，并对之有较为长远的考虑。而低级管理人员和普通雇员往往都是突然接到命令并被要求去“执行变革”。
　　当然，如果变革是由员工们主动发起的，在具体的实施过程中也会遇到一些麻烦。不过，这些情况通常能够很快得到自行解决。这种自下而上的变革无论是对服务质量还是对产品的质量标准都能产生比较积极的影响。由于能自主地根据需求进行变革，因此能够及时地就相关问题进行沟通，从而更易于营造一种发现问题、解决问题的良好氛围。相比之下，那种自上而下的变革却容易滋生“新”“旧”方式之间你死我活般的斗争。
　　变革要想获得成功，主管和经理们的作用至关重要，因为变革计划一经宣布，就得由他们负责传达与落实。战略倡议的落实和组织变革的成功需要超常的注意力、沟通能力、领导能力和管理水平。为了在组织的各个阶层成功地推动和掌控变革，主管和经理们除了需要通晓业务技能外，还必须重视学习并善于沟通，同时要对变革及其预期结果充满信心。
　　在变革中最重要的、排在首位的，当属这一点：领导层首先要学会管理自己。身处不断变化的环境时，他们首先要对自己做出的反应负责。所以，只有先处理好自己的思想、情感和行为，才有可能解决好下属的问题。
　　在公司里，我们常常听到高层人士宣称：“我们务必成功”，“要么变革，要么出局”，“我们必须和鲨鱼一起游泳”。这些言论反映了变革初期普遍存在的一种心态——对生存的关切。其实，公司管理层关注的重点不应该是“你是否要与鲨鱼游泳”，而应该是“你会游泳吗？”如果会，就去教别人；如果不会，就抓起一根漂浮物跳进水里，以此来证明，“我们能改变现状”。
　　往事的羁绊（the　pull　of　the　past）
　　我们之所以难以变革，原因之一是从来没有人教过我们如何去理解变革所带来的情感与认知挑战。最新的大脑和认知心理学研究指出：记忆是一种关键因素，它能够揭示同当人面对不断变化的形势时，如何做出反应。无论你是工人、经理还是领导，当你阅读本书时，你会认同下面的观点：由于员工并不理解所属公司在以往的变革中是“如何处理某些事情的”，因此，当引入新的变革时，他们往往要经历一段“痛苦期”才能逐渐建立起对老板的信任。要知道，曾经遭遇过的不幸或困难总是那么令人难以忘怀，它们会在无形中影响我们的世界观，使我们面对变革时将信将疑、玩世不恭甚至怨声载道，而这样的精神状态很显然是不利于我们专心工作的。
　　对于如何解读正在发生或即将发生在我们身上的事情以及为什么会发生这样的事情，记忆起着极为重要的作用。就算那些往事毫无实际意义——也就是说，过去的变革与正在经历的变革之间并无密切关联——我们的大脑仍然有办法对那些陈年往事加以编辑、整理和概括，把它们以“有用的”形式硬塞给我们。然后我们又会设法把这些“有用的”信息叠加到现在的情形中，仿佛它们就是能够打开一切锁链的钥匙。而事实上，这些信息可能有助于我们找到正确的方向，也可能会误导我们，将我们引进死胡同。

导言　　工作中的变革（5）
“格式塔”的作用
　　面对变革，人们的心情总是纷繁复杂。我们不断扣问自己：这件事是好还是坏？这样做是行还是不行？在此过程中，记忆与性格（譬如，我们是锐意进取型，还是明哲保身型）一起推动或牵制着我们的思想，要么把变革往好处想，要么把它往坏处想。为什么记忆会有如此大的威力来驾驭我们的思想、情感乃至行为呢？在我们看来，任何变革，不管其是好是坏，首先都会造成一种失控感，进而引发一种恐惧感，甚至于产生一种攸关生存的危机感：要么顽强抵抗，要么逃之夭夭。对于发生在日常工作中的变革而言，上述解释或许有些夸张，但是，有一点是确定无疑的：大脑通过自我保护机制进行信息处理，从而决定是否应该传递恐惧感或失落感的信号来引起我们的注意。
　　研究表明，每当出现新情况时——换了新老板、提出了新的工作要求、更换了新的生产线、调整了组织机构等等——人脑就会通过回忆来搜寻相关线索，以便对即将发生的事情做出认识与判断。
　　在大脑的深处储存着各种各样的经历、思想和情感，并且被分门别类地标记成“好的或坏的”、“简单的或难的”、“要忘却的或要记住的”等等。这些信息就如同我们车库里存放的那些玩意儿一样，每当需要的时候，往往没有多少有用的。但是，到了关键时刻，我们的记忆往往有可能出错，使我们对情况的判断比实际更糟或更好。有时候，这种错误是有利的，它会让我们满怀信心地迎接挑战；有时，却会变成一种干扰、一种威慑、一个障碍，甚至是破坏信息的罪魁祸首。
　　让我们来看下面的例子。一项变革计划已经宣布：根据新的报表系统，销售部门即日起必须按照地区和客户统计订单，而不是销售日期。如果在变革计划宣布之前，该系统一直运作正常，员工们就可能会相信，报表系统的变革能按计划进行。反之，如果该系统在启用之初并不顺畅，那现在就需要额外花费力气加以解释宣传。如果从未使用过该系统，我们的大脑就会将我们引向从前那些相似的经历——并不一定一模一样，而是类似于我们所了解的当前情况。如果往事留给我们的是美好的记忆，那么我们就会倾向于接受变革；反之，我们就可能将过去的挫折、失望和怨恨投射到当下。
　　认知心理学家将以上现象称作“格式塔”，即当新信息涌入时，人脑会寻找一种相对熟悉的模式，使人能够依照某种相似性来处理新信息。本书的一个重要任务就是帮助你认识自己的工作，重新构建自己的“格式塔”。我们将告诉你怎样卓有成效地重塑旧“格式塔”，搭建切实有效的新“格式塔”。
　　李·布洛克的随笔——“你的鞋子是否合脚？”
　　如前所述，对于身处变革之中的人们来说，记忆和性格对其情感、思想和行为起着关键性的作用。在逐一经历变革周期六个阶段的过程中，你的个性特点和交际方式将逐步显现出来。这就是为什么，尽管大家基本上都是以同样的方式在经历变革，但各人的情绪反应不尽相同、完成变革周期所需的时间各有长短的原因所在。
　　旅游鞋和运动鞋的区别？
　　鞋子 牲征 优点 缺点
　　旅游鞋　 恪尽职守，有时不惜牺牲自己；善于制造舆论；处处为同事着想 持之以恒，不受外界干扰；重视高质量；追求真理 忽视自我需求；总担心做得不够；不能充分利用影响力

导言　　工作中的变革（6）
运动鞋　 有魅力，好幻想，善言辞；适应性强；欣赏他人 勇于探索，乐观；敢于决断；能对他人产生积极影响 容易冲动；　毅力不够；对人太苛刻
　　拖鞋 喜欢多样性；　热衷于挑战；好交际；为人随和 注重人际关系富于团队协作精神自觉，积极进取 一次承接太多项目；喜欢息事宁人；个人主义
　　系带尖头鞋　 小心谨慎；遵纪守法；用自己的“标准”去衡量“真理” 做事一丝不苟，注重调查研究；　重视细节和标准；善于分析 不善于寻求帮助；过度求证；不太接受他人意见
　　在上面的表格里，我们列出了四种截然不同的性格类型，并为它们配备了四种不同的鞋子。看一下，它们是否适合你？或者某些方面适合你？不过，我要事先声明的是，虽然每种性格类型、每双鞋子都有其自身的优点，但这绝不意味着适合你的那双鞋可以任意摆布你。相反，你需要对它不断加以修补，让它更好地为你服务。你应该最大限度地发挥自己的长处，与此同时，还要与他人精诚合作，以取人之长补己之短。借助这张性格特征表，你可以更好地认识自我，这对于成功度过变革至关重要。
　　附注：你们可能会问，我们俩是否用这张表格进行过自评？我可以肯定地告诉你们：是的。我们中的一个一年到头都穿运动鞋，另一个人则有时穿旅游鞋，有时穿拖鞋。至于到底什么时候穿旅游鞋，什么时候穿拖鞋，这取决于天气。
　　变革周期
　　为了帮助人们解答他们在经受变革时可能碰到的种种疑问，我们走访了多家专业图书馆。爱因斯坦曾说过：“假如我们知道自己在干什么，那我们就不是在搞研究了。”我们搜集了大量的资料，这些资料涉及的领域非常之广，心理学、神经学、生理学、物理学等诸多学科无所不有。其中的大部分资料都非常有趣，甚至让人着迷。但是，充斥于这些资料中的技术术语和细节描述却令那些深受变革之苦的人们望而却步。鉴于此，我们做了一些剪切、粘贴和压缩的工作，把那些资料精简成了一个更容易理解也更具实操性的变革周期模型。下面，热烈欢迎大家观摩该模型。
　　首先印入你眼帘的是一个圆周状模型。这说明，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段。我们给各个阶段起的名称——失落、怀疑、不适、探索、理解、融合——预示着你在该阶段的最初体验。圆周里层的饼状图上列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。我们相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。
　　你会看到，变革周期模型的里层被涂上了和交通指示灯一样的红黄绿三色，这表明你在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同样道理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，我们认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能够更加轻松自如。书包　网　。　想看书来

导言　　工作中的变革（7）
研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。但我们还不清楚，每经过一个阶段需要多少时间，以及每一个阶段的体验究竟有多强烈。实际上，这些阶段本身无所谓好与不好，人们总有办法成功地度过变革的各个阶段。有趣的是，你并不是非要“喜欢”上变革才能顺利到达第六个阶段。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。
　　六个阶段