领航波音-第9章

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航空业的工程师不能单打独斗取得成功。
　　在波音公司，工程师仍然扮演着重要的角色。然而，这种角色已经以某种方式改变了，这种方式能够提高波音公司满足客户需求的程度并增加订单的机会。这种工程师基础角色的转变是从关注内部转变为强调工程师作为产品研发团队的成员，该如何设计、制造、传递、并服务于能帮助波音的客户更有效竞争的飞机。
　　为了成功实现从5个创新神话到5个创新现实的转变，教导工程师接受这一新角色是有必要的。不仅是作为创新的唯一源泉，工程师也必须将自己视为团队的一部分，其职责就是创造产品，以满足未满足的客户需求。麦克纳尼认为这种转变非常重要，因为他已经领教过了那些只致力于自己感兴趣的技术领域的工程师，这类工程师生产出来的产品常常无法满足客户的需求。如果工程师能够创造出全新的市场—随着全球竞争加剧，这是越来越不可能发生的事了—那么这样的方法可能有意义。然而，麦克纳尼将累积的创新视为标准，在他看来，这需要跨职能部门组成的团队工程师和其他人都倾听客户的需求，而对波音公司来说，客户包括航空公司和其乘客。
　　在麦克纳尼刚上任时，波音公司已经在波音787这个大项目上采用了以客户为中心的设计流程。尽管设计是团队合作的典范，但交货过程却不是。特别是波音787的交货问题，部分是由于波音公司市场部坚持要在2007年夏天（7月8日）匆忙向公众展示波音787的模型，尽管波音公司的供应商之前告诉过市场人员，他们的目标交货日期不大现实。这个例子说明，如果决策者忽略了产品研发团队成员的抗议，就可能导致错误—在这个例子中是波音公司的供应商—由于某个单一职能部门为了自己的利益而敦促过劲了。如果波音公司能够认真听取这些供应商的建议，就会明白市场人员想要的结果并不是最有利于客户的。回顾过去，如果波音公司延缓波音787向公众展示的时间，等到所有产品研发团队都准备就绪了，那么结果可能更好。
　　然而，当2005年麦克纳尼成为CEO时，波音公司仍然面临着生产问题。那时，麦克纳尼及时地称赞了穆拉利在波音787的设计过程中以客户为中心的做法。在麦克纳尼看来，穆拉利看到了航空工业产生的变化，并推动波音公司研发波音787以帮助航空公司应对新世界的竞争。尤其是从航空公司的角度，穆拉利看到人们已经更看重安全意识，乘客希望缩减他们乘坐飞机的次数。此外，随着油价不断攀升，成本下降的可能性不大。控制维修成本和为乘客提供便利也很重要。最后，穆拉利了解到在成本压力下，航空公司正努力寻找途径改进生产力。
　　在麦克纳尼看来，波音787的设计过程是，关于如何建造一种充分利用工程师研发的技术为客户创造有价值的飞机的经典范例。如他所言，波音787是个始于市场的工程壮举。尤其是，波音787将使航空公司实现更低的收费、更多的直飞航线、在长途飞行时提供更多空间、供给舒适度更高、成本大大降低的经营目标。此外，波音787将比竞争对手的产品油耗减少20％，费用减少30％。这些特殊的优势来自麦克纳尼认为的良好组合—作为新技术源泉的工程师与波音公司的客户应对变化的世界里竞争的需求的组合。
　　波音787的很多技术都借自因没有充分考虑客户需求而失败的项目。早期我们所知道的音速巡航机（Sonic　Cruiser），设计时是为了能够更快地飞行，因为波音的工程师认为飞机就该是这样的。但后来证明这不是客户想要的。音速巡航机使用了复合材料，按照熟悉这个项目的通用电气的已退休的管理人员的说法：“它是工程师的梦想，就像是德罗宁（一种研发于20世纪80年代的平滑运动跑车，因销售不佳而最终失败）。”当销售人员努力销售音速巡航机时，航空公司并不感兴趣，波音公司放弃了这个项目。
　　放弃音速巡航机项目后，波音公司希望它的替代品—波音787能够真正地使波音公司客户的客户，也就是乘客，能够从中受益。波音公司访问了20　000个人，希望以此来了解客户的需求。波音认为这些访问将有助于波音公司重新从乘客的角度考虑飞行经历。在各种形式的访问中，波音公司请乘客写出第一次飞行的经历及他们最近一次飞行的文章。波音公司发现人们对第一次飞行经历的记忆通常是美好的，而他们最近的飞行经历则感觉很差劲。人们抱怨乘飞机就像罪犯经历机场安检，飞机上没有食物，感觉似乎是在市区公车上旅行。
　　波音787的设计团队也从动物行为的世界中吸取了教训。按照伍德所说的，动物在无法看清周围的环境时会感到恐惧。波音公司希望通过座位计划使人们能够看清周围的情况，以解决这个问题。此外，伍德指出，波音787的空气是经过过滤的，比铝飞机中的空气更加湿润。（铝飞机须飞行得更高以避免潮湿，而潮湿将导致铝飞机生锈并腐蚀。在更高的空中，机舱湿度会下降。）因此，人们就不会脱水，而脱水是导致人们时差综合征的主要原因。因此，乘客在飞行过程中及抵达目的地后感觉会更好。
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