解码中国管理模式-第4章
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2006年以来的战略决策机制在做不断的尝试和探索，主要改进体现在：
（1）设立“金融投资决策委员会”，固定5人，临时可增加2人，刘永好具有“一票否决权”；
（2）设立投资发展部，并聘请专家顾问进行咨询；
（3）设立经营管理部，主要负责做详尽的市场调研；
（4）领导小组讨论制，决策主要依据价值分析和风险分析。
3。 投资决策流程
新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议，如图1…4所示。
投资项目立项过程要经由三个级别的部门单位：投资发展部—板块事业部—三级公司。
4。 投资决策实施流程
新希望集团投资决策的实施很有特色，这也是保证新希望集团投资获得成功的一个重要的方面，具体有以下几个方面的特点：
（1）投资决策确定后，要组建专门的实施班子进行实施。实施班子的组建非常灵活，可以从各板块调度人员。新希望集团投资华融化工的时候就面临着投资部门没有化工专家的困境，于是就在整个集团内部调用所有在化工方面懂管理，懂技术的人员，组成投资决策实施小组。
新希望管理模式详解（2）
图1…4 投资决策流程
（2）实施投资的过程中，为了确保工程的质量，提高效率，杜绝暗箱操作，所有的工程都要进行招标，定标的过程中由审计监察部全程监控，进行审计监察。
（3）新公司建立运作以后要进行市场整合，由于新进入某个行业，生产产品的经验太少，因此要经历小试、中试，最后才到生产的过程，提高了生产的效率。
（4）新投资的公司的运行管理实行对标管理。公司内部、外部的管理都推行标准成本管理，大到生产经营，小到水电。着重推行动态成本管理—即固化成本管理和标准成本管理相结合。成本绝对值依地域行业不同而不同，但所有的公司的产品都遵循固定的耗用比。
管理模式执行的核心组织
“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次，如图1…5所示。
图1…5 “三否定”决策模式的组织体系图
企业战略家：企业战略家位于企业金字塔的顶端，在新希望集团，现在是企业的创始人、所有人刘永好先生在企业体系中承担着企业战略家的角色。一般来说，企业战略家要具有丰富的经验、充沛的精力、高瞻远瞩的视野和敏锐的行业洞察力，对企业的长期发展起到牵引和指导作用，在公司的战略愿景制定、企业文化塑造、重大投资决策的取舍上体现出自己的意志。在新希望集团的制度安排，刘永好先生拥有一票否决权，而没有一票赞成权，这有效保证了公司决策上*与集中的和谐统一。
董事会、经营管理团队、顾问机构：董事会，由企业所有人、高级经营人员以及外部独立董事组成；经营管理团队，由企业集团总部的重要管理人员以及各下属事业部的领导者组成；顾问机构，邀请国内外的知名学者、大中型企业或跨国公司已退休或即将退休的领军人物加入，可常驻，也可非常驻。三个机构人员之间有重叠，通过不同的角度，对企业的重大决策进行论证、表决、修改、完善，制定企业发展的总体框架，确定企业的战略方向。
投资发展部：以董事会的战略方向为主题，寻找投资项目机会，先做基础研究，在初步的可行性论证的基础上，提交到经营管理部门进行评估。
经营管理部：对投资发展部所初步筛选的投资项目进行评估，主要是针对企业内部的资源、能力，以及企业整体的发展节奏等方面对项目的可行性、实施的方式、步骤进行论证，经营管理部主要发挥的是组织作用，项目的评估论证过程中，需要咨询、听取、采纳其他部门的意见，并可根据项目的需要组织由相关部门参加的论证会。另外，经营管理部负责公司的信息化建设和运行，通过贯通公司内外的信息网络，对公司的整体运行状况保持实时的了解和监控，对各事业部的管理可以从结果导向转向过程导向和未来导向。
行政人事部：企业的人力资源管理和事务性管理部门，根据公司的发展战略建立企业的人才引进、培训、绩效考核等工作。
财务部：企业实施垂直的财务管理体系，财务部是整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心。并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。新希望集团通过财务直线控制来实现对各个二级公司、三级实体企业的管控。在投资项目决策上，财务部根据企业的财务状况对投资项目进行财务评估。书 包 网 txt小说上传分享
新希望管理模式详解（3）
审计监察部：直属于公司最高决策层，有权对集团公司及下属事业部的任何层面实施审计监督，事后审计和事中监督并行，频率比较高，两三个月一次。
管理模式执行的考核体系
集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7～8人组成的决策领导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。每月召开务实或务虚会，就重大管理调整和重大投资项目进行决策。
绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长、短期结合，包括年度考核和3～5年考核，强调企业的适度发展，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场，对高管的考核指标主要有年度财务业绩和获利能力建设，财务业绩侧重于利润、销售收入和投资回报率等指标。
直线管控的体系：其指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。
注重人才培养的人力资源政策：集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容之一是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。
管理模式执行的主要工具
1。 7S现场管理
“7S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seikeetsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）和速度/节约（speed/s*ing）这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。新希望集团的“7S”现场管理标准如表1…1所示。
表1…1 新希望集团“7S”现场管理标准
7S现场管理标准
整理 将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必需物品
整顿 将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。即寻找时间为零，放回时间为零
清扫 将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的工作环境
清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化
新希望管理模式详解（4）
安全 清除隐患，排除险情，预防事故的发生，保障员工的人身安全和生产的正常运行
速度 强化执行力，发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率
素养 对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯
2。 对标管理
“对标管理”的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。新希望集团于2006年提出全面开展对标管理，选取行业内最好企业的30多个指标作对比，寻找差距和学习标杆。对标管理的开展使得集团能够从更具体的细节看到可以提升的空间。
3。 全面预算管理
“全面预算管理”作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
4。 绩效管理
通过对企业战略目标的分解，建立绩效指标，将绩效成绩用于对企业日常管理活动的考核，以持续不断地提高和改进公司、部门及员工的工作业绩，促进并改善公司管理，确保公司相关政策、制度的有效实施及战略目标的达成。绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。近几年，新希望集团在绩效考核中增加了中长期考核。其目的在于避免短期化行为导向，引导员工在注重当期行为的同时也要注重长远目标。
管理模式产生的效益
新希望集团于2003年初步建立起现在的集团总部体系，在2005年初，提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。自集团提出这个世界级战略目标以来，集团就开始采取一系列的措施来实现这个目标：
（1）2006年开始，逐渐把化工（新龙、华融）剥离出新希望农业股份有限公司，使股份公司成为真正意义上的农牧业企业，如饲料、肉食品加工、奶生产加工等；
（2）逐步建立三链一网的产业规划，猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台；
（3）山东六和集团在养鸡、养鸭两个方面形成了两条相对完整的禽产业链，新希望集团2005年收购六和集团，试图逐步打通禽产业链；
（4）2006年收购千喜鹤欲打通猪产业链；
（5）建立“新和石千”平台，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化，联合求发展是新希望集团冲击世界级农牧业企业的重要手段之一。（“新和石千”指“新希望、六和、石羊、千喜鹤”。）
附录1A 新希望企业史及产业结构（1）
附录1A 新希望企业史及产业结构
从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，集团四大产业集群的产业格局已经清晰：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，使其能够拥抱机会，应对挑战。同时，新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达10家。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。
企业发展历程
新希望集团（以下简称新希望）创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。
新希望集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业—“希望集团”的四个分支之一。从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，中途产业转变、产权分离到1996年新希望集团成立，回顾其发展历程，可以划分为5个阶段：
1982～1986年的生存期，养鹌鹑进行了资本�
