做加法 做减法-第5章
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倒ひ捣⒄固恕Ｈ绻导际醯姆⒄顾俣饶芨仙先砑际醯姆⒄顾俣龋衷诘钠翟缇陀Ω檬�32个汽缸、时速1万英里、价格不到50美元了！”
软件工程师说完，以为汽车工程师会羞愧难当，不料汽车工程师冷笑道：“可是谁会买一辆一天死机三次的汽车？”这个故事说的是什么道理呢？那就是任何好的经营理念使用时都要有一个度。并不是最快的就是最好的，对企业来说，最合适的才是最好的，最重要的是把握好度。如何注意这个度呢？那就是一定要考虑好所有环节的匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续赢利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等。
步步高的段永平曾经提出一个观点：企业发展要有“合适的最小发展速度”，不是越快越好，因为“欲速则不达”。
这就像在马路上开车，不能一味踏油门，还要时时注意适度踩刹车。郎咸平教授也说过，企业在发展中，一定要有个刹车剂，这样你的企业才能快速稳健地发展。
一个理性的企业家，应尊重客观经济规律，根据产业和自身的优势确定企业的发展目标。比如，用友集团的目标是“要成为中国财务软件行业的龙头老大”；四川希望集团的目标是“成为中国最大的饲料企业”；微软的目标是“让每个人、每个办公室都用我的软件”等等。企业扩张时，首先要学会规避风险，以市场为导向，以赢利、效益为扩张指南；同时企业扩张一定要掌握适度，要有自己的产业边界，使企业交易成本和内部成本达到平衡。
现在，很多国内大企业都把进入世界500强作为企业的长期的经营目标。但是我认为，把机体的膨胀作为追求的目标，是企业经营的一大误区。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤。
在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时，那么就只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能会在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着和世界500强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，这种机体的膨胀只能给企业进一步发展埋下隐患。“美”“苏”争霸，靠什么赢得先机？
中国似乎每隔一两年都会有几个特别引人注目又具有争议的企业出现。这些企业也都有这样的共同特点：运作方式不流于传统；突然杀出来的势头令业界猝不及防；在很短的时间内创造出近乎神话的业绩！
如今的国美电器也正处于这种状态。它把彩电的价格降得比一般商场的售价低几百元，一天内的销售额能达到上千万元；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，甚至开进了香港澳门。作为一个民营企业，它一夜之间瓦解了九大彩电厂家辛苦构建的价格联盟，搞得专家学者忙着研究“国美模式”。“当心黄光裕把你买了”
2006年企业界的风云人物中，黄光裕，这位胡润财富排行榜2005年的首富、福布斯财富排行榜2006年的首富，可算是出尽风头，赚尽眼球。一句“当心黄光裕把你买了”，几乎成了2006年的流行语。
2005年，国美在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，进入2006年，开始紧锣密鼓地逼迫竞争对手进入新一轮“肉搏战”。
先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的125亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着，国美以6987亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35％的股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到1707％，一跃成为中关村第二大股东。
与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地“大东北”；控股广东爱多，涉足家电制造业；高调入驻南京……2006年7月31日，国美完成收购上海永乐，家电零售市场“江山”分为国美和苏宁两大阵营，从此拉开新一轮“美苏争霸”的帷幕。
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二、最难把握的是度（2）
黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10—15％，门店数量达到800－1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争实力的家电零售巨头。
由此可见国美的万丈豪情和扩张之速。但是，看似无所不能的国美，会不会犯下和以前那些企业同样的错误？
回顾急速扩张道路上的先烈们，无一不是在短时间内创造出神话，一时间，财富排行榜、企业风云人物的光环笼罩。然而，这些企业在一路狂奔之下，又无一例外地导致人仰马翻。正应了那句话：江山代有才人出，各领风骚三五年。也正像郎咸平教授下的断语：中国企业的寿命只有三五年。
国美，能不能逃出这种宿命？
现在国内家电连锁业的发展，可以用超常规来形容。国美电器在2005年以每天开设一个新店的速度向二、三级城市市场扩张，而苏宁电器在去年4月23日至5月1日不到10天的时间里，新增连锁店34家，平均每天新开37家。
非理性地扩张，虽然使这些家电连锁企业迅速“做大”，却没有带来“做强”的预期效果。风光无限的背后是潜伏的危机：
一是为了弥补损失，渠道商不断挤压供货商利润空间。国美电器甚至被业界称为“价格屠夫”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。国美与供应商之间屡屡发生“冲突”。因为利益等的关系，国美曾在一夜之间，在全国范围内清理出某一品牌的所有促销员。
格力空调是第一个对国美说“不”的企业。它和国美分道扬镳，自己建立分销渠道，由此证明了家电企业离开国美也可以生存得很好。
二是扩张带来的危机。急速扩张之后，如果在企业管理、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制方面没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会增加国美电器的危机。成功的扩张与规模必须要建立在强大的管理体系和竞争优势之上，空手套白狼的资本运作，只会使企业落入陷阱。
特别是国美收购永乐，更被业界看作“难得的败笔”。家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力与物流等方面。家电企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店赢利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，因此人们的担忧也就不无道理了。
三是政府干预。2006年8月2日，商务部正式对外公布了《国内贸易发展“十一五”规划》。《规划》在鼓励发展大型国内贸易的同时，也表示要整治零售商的“渠道霸权”问题。
对于供货商反映强烈的大型零售商的“渠道霸权”问题，《规划》表示，在未来的五年内，进一步规范零售商与供应商的交易行为，对零售商滥用采购优势地位向供应商收取不合理费用、恶意占压供应商货款行为予以整治；建立零售业风险预警机制，对大型零售企业实施动态监测，维护公平交易秩序。资本的光芒来源于坚实的实业
德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，迈进资本市场的时候，也有着“巨手擎天”的豪情。
这些“资本高手”们缺乏实业的支撑，或者说他们根本不屑于做实业。他们以令人眼花缭乱的并购转手、纷繁复杂的关联交易，短时间内非法积聚了大量的资金，暂时地维持了一个企业的繁荣。但这种拆东墙补西墙的行为，一旦遭遇国家的宏观政策变化或产业结构调整，他们脆弱的资金链就会断裂，从而导致整个帝国的坍塌。
我们说，做强比做大更重要，对所有的企业都适用。家电连锁企业也不例外。在近几年来，家电连锁店之间的竞争不断加剧，各连锁企业门店数目迅速攀升，但开店的边际效益却在不断递减，各家的地区优势不同，在全国区域市场分布不均衡，最后导致店数增加，赢利水平却下降，家电连锁业陷入“规模不经济”、“单店销售直线下滑”的怪圈。
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二、最难把握的是度（3）
对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。
有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。
它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。
于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。
“还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。
“和牛比起来还差得远呢！”
青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。
资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，才能达到“世界500强”的彼岸。
汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。
没有危机感是最大的危机。
——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（1）
有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。
第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；
第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；
第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。
于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。
一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。同样，一个企业的增长也是一样。
许多企业家在制定发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻2番的速度在递增。因此，未来每年计划在现有基础上继续翻2番。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有100元钱，一个月之后赚了1000元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映企业的实际能力。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业走的都是一条抛物线。高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。”
一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。
顺驰的末路狂奔
当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。
2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。
2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！
但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。
王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。
速度理念
顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”
买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国
