肯德基中国式进化-第9章
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根据肯德基的开店作业程序，在与一家新餐厅的业主签订合约之前，还必须通过三个不同层级的批准。第一层，由当地肯德基市场总经理以及财务、运营、餐厅开发经理组成的市场餐厅开发小组的批准；第二层，是由肯德基中国总部的财务、运营以及餐厅开发副总经理所组成的总部餐厅开发小组的批准；第三层是美国总部，当然这个层面的批准通常只是一个形式而已。试想，有大量细致的市场调查和周密的数据测算，而中国市场开发又是如此的成功，美国总部又怎么会干预这样的细枝末节。
近年开始，随着新餐厅申报量的逐渐增加，肯德基中国总部市场餐厅开发小组每次开会需要讨论、审核的开店计划申报案例数开始从十几家到几十家地变化着。据悉，大部分的申报都是开会当天就做决定，只有非常少的部分申报被否决，或者是被要求澄清一些问题，又或者是需要提供更多的详细资料等。
一直到今天，肯德基都深信这些前期投入的时间、人力以及其他资源是大有所值的，因为把更多精力放在事前以预防问题餐厅的出现，远比投放在事后清理问题餐厅、赔钱餐厅要高明得多。
北京开店 肯德基PK麦当劳
北京—中国的首都，总面积16 800平方千米，市区面积1 040平方千米。下辖11个区、7个县，户籍人口达到1 150万，每天近300万以上的流动人口。作为中国的政治、文化、科教和经济中心，在很多的商家眼中，“占领了北京，就占领了全国”。然而，要做好北京市场，就必须花出比其他城市更多的时间和精力。
2。2 选址：一个成功率百分之百的秘密（3）
虽然肯德基在北京前门开设了其在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业，但让人意外的是，在2000年之前，肯德基的北京餐厅总数一直落后于麦当劳，而且差距有数十家之多。
从中国总体市场来看，当时肯德基和麦当劳还没有非常明显的强弱对比。北京作为中国的首都，又是1987年肯德基进入中国的“处女地”，曾经创下了许多辉煌的业绩。1996年6月，肯德基在中国的第100家店—安贞桥餐厅在北京开业。1998年6月，肯德基全球第10 000家门店也是落户北京。但是具有如此非凡意义的“革命根据地”却落后于竞争对手，这对中国肯德基来说简直是莫大的耻辱。
为了规划好在北京市场的发展，自1997年开始北京肯德基有限公司的开发部门投入了巨大的努力。开发部的工作人员每天开着车出去“扫街”，实地勘查开设新餐厅可能的地址。他们几乎跑遍了北京各个角落，简直到了对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都易迷路的大北京城达到了了如指掌的地步。以至于经常会发生这种情况：当北京肯德基有限公司接到某一顾客的电话，建议肯德基在他所在地方设店，开发人员一听地址就能随口说出周旁的商业环境特征。
于是，北京肯德基开始经历一个快速发展期。1999年新开餐厅12家，2000年新开餐厅18家，2001年新开餐厅19家。直到2001年的11月5日，北京城第70家肯德基餐厅开业时，在京城拼搏了14年的肯德基员工终于舒了一口气，因为至此，肯德基遍布北京的16个区县，餐厅超过了同行麦当劳在北京的数量。
2002年9月3日，中国肯德基第一家“汽车穿梭餐厅”在北京正式安家落户。这家位于北京北部亚运村的汽车穿梭餐厅，也是中国的第一家“免下车”餐厅。似乎是有意的安排，仅仅在一年后的同一天，2003年9月3日，肯德基公司在北京宣布，在中国的北京和上海两座城市，其开店数双双突破100家。
常言道：“心有多大，天地就有多大。”人是如此，企业也如此。
2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。同时，在中国市场启动了全面赶超肯德基的“制胜计划 （Plan to Win）”：一方面开始大力推行特许连锁加盟；另一方面，计划将中国地区总部由香港迁至上海，并宣布在中国的快速扩张计划，要在一年时间里将门店从600家扩张到800家。
2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年年初正式从香港迁至上海。或许这是麦当劳贴近中国内地市场的一个好的开始。但问题是，一个防守迟钝、进攻缓慢的篮球选手，在抢篮板时又没有卡到好位置，又怎能抢到好球呢？
一个很好的例子是，在深圳最繁华的华强北，肯德基规模最大的华强店和振华店仅仅隔了一条马路，在离它们不到1 000米的地方与之遥遥相望的，还有肯德基群星店。这样看来，麦当劳的新店址可能需要花一番力气才能卡到位了。
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（1）
20世纪80年代的中国重开国门，当这个世界人口第一的大国张开双臂欢迎可口可乐、米老鼠的同时，肯德基也成为美国快餐进军中国的先驱，在1987年捷足先登进入饮食文化古都北京，从此开始它在中国的迅速扩张。
1999年，百胜全球餐饮集团为了加快肯德基在中国的“圈地”速度，在中国市场开出了“800万元可以买间肯德基”的投资方案，这个加盟特许经营的申请条件，令众多投资者“蠢蠢欲动”，想籍此享受这一国际品牌所带来的滚滚财源。
于是乎，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有800万元人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。
并且，自2000年起肯德基在中国的特许经营采取了“不从零开始”的形式，即转让给加盟者的将是成熟的、正在营运的餐厅。除了此种具有“中国特色”的加盟方式以外，肯德基表示目前不提供其他的加盟方式，包括指定在某一地区开新门店的加盟申请。
2006年4月19日，中国百胜餐饮集团再次宣布，交纳200万元的加盟费，就可能得到一家已经开始经营的肯德基门店！
加盟肯德基再一次成为人们关注的焦点。
交了800万你就是老板
圣诞节和新年春节刚刚过去，江苏常州溧阳小城的肯德基再次迎来汹涌的人潮，人们大啃着炸鸡块，餐厅里的服务生奔走如飞。此店的私人老板是祖籍江苏的台湾移民顾翔。
1949年，顾翔随父母迁居台湾。大学毕业后顾翔担任过政府公务员，随后在液压零件进出口生意中赚到了人生的第一桶金。1979年，顾翔移民美国。在美国加州河滨县经营过餐馆、咖啡馆、冰激凌店，但这些都未能让他赚大钱。
20世纪90年代初，顾翔回到阔别了40年的中国内地。在南京长途汽车站，顾翔与当地交通局合作成立了泰丰餐饮有限公司，并开了一家中式快餐店，虽然是小试锋芒生意却出奇地好。当时快餐业在中国刚起步，北京的肯德基门店终年大排长龙。
看到北京肯德基餐厅红红火火的经营情况，顾翔就暗下决心要在中国开一家属于自己的肯德基餐厅。90年代末期，中国肯德基决定开放私人加盟。在多次面试后，顾翔击败了数千名申请竞争对手获得了加盟资格。在考察了上百个城市后，顾翔终于决定选择只有20万人口的常州溧阳，作为其人生事业第二春的起跑点。
小刘是溧阳市这家肯德基快餐店的店长，他有幸目睹了肯德基在中国实行“不从零开始”特许经营的来龙去脉。
2000年8月１日，小刘的现任老板顾翔经过与肯德基长达半年的谈判，终于拥有了肯德基常州定安店的经营权、使用权和每年全部利润—包括两层楼共718平方米、250个座位的经营场所，以及所有配套设备、设施和50多名经验丰富的餐厅服务员。据说，顾翔接手时，这家开了两年的肯德基门店已经开始赢利。
为了当上这家门店的老板，顾翔向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6％的持续使用费和5％的广告费，并且以后每年的投资由顾翔自己负担。而肯德基每年会为这家餐厅在当地媒介作宣传、培训员工，并定期从上海总部派人到店里监督检查—以保证这家肯德基的食谱标准和餐厅与中国别的连锁店统一。书包 网 。 想看书来
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）
除了老板是新的之外，一切都留了下来。而小刘自己直接对老板负责，不必像以前那样向南京肯德基公司请示。以前一个方案要上报给他的上司，由上司再上报给上司，才能决策批复下来，而现在，他向顾翔汇报后马上就可拍板。最主要的一点是，新老板给员工们的福利比先前还好了。
投资前，顾翔的友人纷纷劝他谨慎行事，但顾翔说：“我已经做好了准备。”据顾翔回忆：“从正式交接前，肯德基有13个部门为我们进行4个多月的严格专业培训，由此可见肯德基对加盟者所倾注的热情和一丝不苟的负责精神。虽然肯德基加盟的条件较高，但肯德基提供的将是一家成熟的、正在赢利的餐厅。从目前的经营情况看，每年赚取百八十万没问题。”
值得一提的是，顾翔是肯德基中国内地第一家特许经营加盟店的店主。两年后，顾翔的第二家肯德基加盟店开业，座位增加到400个。2005年，顾翔和太太卖掉了美国的全部餐馆，专心中国内地的肯德基事业，生活充实而快乐。
肯德基“不从零开始”的特许经营
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始”经营的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在营运并赢利的肯德基餐厅。
苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？
中国百胜餐饮集团所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转手给加盟者。这种加盟投资方案，与普通的特许经营模式不同的是，800万元买到的并非只是一个“肯德基”的名号，而是正在由肯德基经营并已赢利的门店。加盟者无需从零开始，避免了选址、开店及招募、培训员工等大量繁杂的前期工作，这些都是现成的。
赚钱的机会总会伴随着赔本的忧虑，新店开张时员工的培训、管理团队的培养都是让人感到十分头痛的事情，这些头绪众多的工作如果让加盟者来做，无疑增加了双方的风险。如何严格贯彻肯德基餐厅的标准，把这样的事情交给肯德基，把一家赢利的餐厅“卖”给加盟者，对于肯德基来说，这种特许经营方式既加快了肯德基店铺的发展，也解决了直营店管理中的重要问题—老板管理取代员工管理。
“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼表示，“将一家正在赢利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，就是仅靠维持就能成功。”
需要注意的是肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义：由于中国企业多种经济成分的发展，零散性是中国市场现状的一大特征。一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，不论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，跨国公司在扩张规模的同时更加重视对自身品牌的保护，其在特许经营的开放问题上一直都很“保守”。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。从2000年授权首家特许经营店以来，肯德基以“不从零开始”为卖点，吸纳加盟商接手经营成熟的肯德基餐厅。然而，肯德基开出的很多条件令许多投资者感叹，想踩在巨人的肩膀上创业并不容易。
2。3 200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（3）
加盟者的800万元人民币可以自行安排融资，但其在该项目中投入的自有资金比例不能少于70％。同时还必须要了解当地情况，且具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。所有加盟商�
