肯德基中国式进化-第11章

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　　1999年9月17日，肯德基用大篇幅在北京媒体打出了题为《东施效颦》的广告。文中说：“西施的美，倾国倾城……就好像肯德基的香脆鸡腿堡，那美味，全凭我上校在烹鸡专业上的天分……世界上能有第二个西施吗？”明眼人一看即知，这则广告锋头直指麦当劳。9月1日，麦当劳推出的麦辣鸡腿汉堡，无论在选料和做法上都与肯德基的香辣鸡腿汉堡相似。
　　肯德基执意认为麦当劳克隆自己已有50多年历史的炸鸡产品，而麦当劳则轻描淡写不愿意承认自己所谓的“克隆”行为。麦当劳公关部一位负责人说：“其实麦当劳自从在北京开店时就推出了自己的麦乐鸡，这怎么能说是克隆肯德基呢？”
　　不管说法如何，肯德基和麦当劳这两家美国“兄弟”在中国的暗暗较劲儿却由此逐步升级，快餐市场竞争的“火药味”越来越浓。
　　紧接着，肯德基又在全国媒体上纷纷打出广告：一位胖厨师指着一只小鸡说：“翅膀还没长硬呢，就想做炸鸡？”以此暗讽麦当劳“拿来主义”的不专业做法。这还不够，肯德基在报纸上打出半版的促销广告，凡持报纸上的折扣券，可以按折买到一对香辣鸡翅，价格仅为元。

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（3）
9月10日，麦当劳促销玩具第二批史努比“登陆”中国市场，为了配合此次“登陆”，麦当劳开心乐园套餐随之降价35％左右。肯德基很快也推出了国际上校16款卡通玩具，身着中国、英国、日本、西部牛仔、苏格兰、西班牙、印度、泰国、夏威夷等国家和地区服装的上校大叔憨态可掬地站到了肯德基的柜台上。与此同时，肯德基的儿童套餐也统一降价，最大幅度达到了37％。
　　1999年岁末，肯德基宣布，自1999年12月27日始，在持续28天的时间内悬赏1　000万元，在全国首次推出以现金和优惠券为奖励形式的千禧寻“堡”藏的让利活动，让消费者边吃汉堡边寻宝。
　　于是，一墙之隔的麦当劳迅速在1月12日推出红运“当”头、年年有“鱼”活动。活动规定，在1月12日至2月15日期间，凡购买价值元的麦香鱼超值套餐就送总值超过127元的年年有“鱼”优惠券，麦香鱼也从元降至元。又是一个大让利！
　　两家餐厅就这样你来我往面对面、背靠背地明争暗斗起来。继“斗鸡”比拼之后，2000年夏季两家又在北京、深圳、广州、成都等地打起了冰激凌战。
　　在1999年，麦当劳凭借其价格仅为2元的圆筒雪糕，在快餐行业的冰激凌销售中一直压倒肯德基。针对这种状况，肯德基在2000年推出了模仿意味甚浓的脆皮甜筒，并定出与麦当劳相当的价格，这一招与麦当劳推出麦辣鸡翅时运用的策略如出一辙，而且取得了令人满意的销售成果。
　　7月上旬，麦当劳在北京宣布把圆筒雪糕的价格由2元大幅降低至1元，同时推出“1元冰凉价”的广告。不到两天，肯德基马上还以颜色，在广州、深圳等地的报纸上打出醒目的“1元心动价”广告，宣布把脆皮甜筒的价格降低一半也卖1元，同时推出鸡翅产品买二送一活动，抗击麦当劳的买鸡类产品送鸡翅活动。
　　新一轮的“麦肯”大战又开火了。
　　这个明显不挣钱只挣人气的冰激凌畅销品，在连续近5个月的销售中简直成了热门货。没人对这场降价战有所质疑。“麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。这与当时其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。
　　2001年8月，肯德基、麦当劳双方本已异常激烈的竞争又上了一个层次。在武汉，消费者拿着麦当劳的优惠券到肯德基去消费，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠，而随后麦当劳宣称，“对于同行业内的餐厅优惠券，如果麦当劳有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”
　　“这么做只是为了让消费者100％满意。”双方似乎心照不宣都坚决否认这是针对对手的竞争手段。真是司马昭之心，路人皆知。两家看似联手便民，实则明争暗斗。最直接的是，　　　收上优惠券后，可以让顾客不再跑到竞争对手那里去用餐消费了。
　　不管肯德基、麦当劳之间的竞争谁输谁赢，但它却诠释出了洋快餐经营成功的理念所在：永远都要努力保住自己的市场份额，永远都在努力超越对手。
　　门店数量悬殊　时间上赛跑
　　自中国改革开放后，印象中总是中式快餐向洋快餐学习、挑战或叫板。作为洋快餐的麦当劳和肯德基之间，一直是不动声色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但为什么在肯德基进入中国12年、麦当劳进入中国9年后双方却打起来了？。　最好的txt下载网

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（4）
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。从1999年开始，由于双方的产品日益雷同，开店的数量不断增加，竞争更加公开化。双方总是你推出一个产品，对方就随后也推出新的产品，你降价促销，对方也随即降价促销，甚至促销券都可以在双方的餐厅里通用。同时，广告上的口水战也是愈演愈烈。
　　要打价格战，规模扩大、成本降低是必不可少的条件，因为商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性—有利可图。价格战是有形的，背后的规模战才是无形的。
　　在打“斗鸡大战”和“冰激凌战”时，双方的力量还并不像2008年这么悬殊。截至2000年4月，肯德基有门店320家，而麦当劳有260家。但在北京，麦当劳的门店数量一直多于肯德基，也就是在“斗鸡大战”时，北京麦当劳的门店已达56家，而肯德基仅有32家。
　　从1999年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。等到“冰激凌战”时，肯德基一年时间内在北京的餐厅数量增加到将近60家，扩张速度之快当时令业内人士为之惊舌瞠目。而如此大规模、高密度地增开新店，在肯德基进军中国市场后，还是第一次。其用意不言而喻—在北京每个角落中以便捷、规模比高麦当劳。
　　由于比肯德基进入中国晚三年，干劲十足的麦当劳曾经后发制人实施赶超战略。你很难想象，在1992~2002年的10年间，麦当劳也曾经处于一种疯狂扩张的状态逐鹿中国，平均每年的开店数为家，并在北京市场后来居上，领先于肯德基的开店数量。但在2002~2004年的关键三年间，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60~70家，而在同一期肯德基却大踏步前进，新增店铺则超过400家，在1999年~2004年，5年时间从327家发展到了1　200家。尤其是2002年2月~12月间，肯德基在中国增开200家分店，总店数达800家，而麦当劳这一时期经营的中国总店数为543家。
　　但最不可想象的是，直到2005年初麦当劳才考虑将中国总部由香港迁往上海。后知后觉的决策反应速度，无疑滞后制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度，以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往让肯德基捷足先登。
　　在中国市场掰手腕、较着劲的麦当劳与肯德基，力量开始逐渐悬殊起来。但客观地说，分别在1987年和1990年进入中国市场的肯德基和麦当劳，两者的市场起点是基本一致的。肯德基虽有先发优势，但当麦当劳正式进入中国时，肯德基餐厅的店铺数也仅仅是屈指可数的4家，可以说并未形成明显的竞争优势。其后两者都采用直营连锁的快速发展战略，闹了一个旗鼓相当，但为何在进入新世纪的2000年前后，会形成如此悬殊的市场落差呢？
　　或许在这里不得不说一个国际背景了，将全部的责任归咎于中国麦当劳的失策有些偏颇。2002年的麦当劳可谓麻烦不断，由于全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难，不断爆发的环境危机严重影响了身为美式快餐象征的麦当劳的整体经营绩效，导致资金链窘困。有资料显示，2002年10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70％，当年第四季度麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，并关闭了719家餐厅，2002年11月8日，麦当劳总部宣布，完全撤出中东和拉丁美洲三个国家的业务，公司还抛售了它在海外4个国家的房地产，这多少波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。更可怕的是，麦当劳把全球市场上遭遇的教训移植到中国市场，收缩政策原封不动地移用到了中国。书包　网　。　想看书来

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（5）
2003年7月底，中国肯德基的总店数迫近900家。而麦当劳继2002年12月1日成都麦当劳双楠店成为中国内地关闭的第一家分店后，2003年元旦，深圳麦当劳东园餐厅和田心餐厅相继关闭。全球瘦身运动无疑已经波及中国内地。
　　肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，因此所受牵连远远小于麦当劳。同时，麦当劳一成不变的产品让很多中国人开始厌倦，虽然增加了一些新产品，但几乎都是跟在肯德基后面开发的竞争性产品，即使是鸡类产品也不如肯德基有竞争力。因此在中国，肯德基的势头顺势超过了世界快餐大王麦当劳。
　　2003年，分别是肯德基、麦当劳进入中国的第16个和第13个年头，而在这一年它们却展现出截然不同的发展态势。麦当劳是求稳求准的“保守期”，肯德基是求快求狠的“扩张期”。眼看着昔日跟在自己后面的“小弟”在中国一跃超过自己，而且中国市场的战略意义实在太重要了，麦当劳也开始考虑怎样做才能夺回原属于自己的第一把交椅了。
　　店数不够时间补，麦当劳首先考虑到的就是要在营业时间上战胜对方，并希望通过长时间的营业来增长销售额，达到提升单店价值的目的。2005年年底开始麦当劳在广东地区个别分店进行了24小时试点，到目前为止测试的范围扩大到了全国范围，几乎每家店门口都贴上全新的蓝白黄（24小时餐厅）标志。
　　24小时餐厅在广州、深圳等南方城市大受欢迎。晚上9点，在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上依然是人头攒动、灯火通明，人们逛街、喝茶、泡酒吧、到KTV聚会，常常玩到后半夜。所以，刚开始麦当劳就更多地把24小时餐厅设立在南方城市，并逐步往北实行。
　　“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。”麦当劳中国首席执行官施乐生（Jeffreys　Chwartz）给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
　　除了增加夜间收入外，麦当劳又在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅在产品种类及宣传上加强了力度，而且将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点。麦当劳显然希望在非黄金时段的早餐市场进行深度挖掘。
　　像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊并握紧了拳头，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，这实际上是其全球缩减门店计划的结果。据了解，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每三小时一家。如今，麦当劳每年在美国市场也仅增加50至100家餐厅。而麦当劳的回缩反应看起来似乎有点过度，至少在中国市场是如此。
　　抢夺汽车餐厅市场　品牌延伸
　　有个耳熟能详的寓言故事—龟兔赛跑，连幼儿园的小朋友都知道：兔子半路上睡着了，于是乌龟跑第一了。“乌龟和兔子赛跑”的故事也发生在肯麦之间。十几年来，中国肯德基趁麦当劳“打盹”的时间，一直以领先的速度进行扩张。现在，麦当劳终于“睡醒”了。但肯德基似乎并没有放慢脚步的意思，麦当劳有没有可能在中国赶超肯德基呢？　电子书　分享网站

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（6）
“知耻而后勇”的麦当劳开始琢磨凭借另一种经营形式占领中国广阔的全新市场。1975年，第一家麦当劳汽车餐厅—“得来速”餐厅在美国亚利桑那州建立。麦当劳认为，中国即将到来的新的增长点将是　“得来速”。因为“得来速”不仅提供简单的就餐服务，还能使顾客在开车途中，不用下车就轻松完成“点餐”、“结账”、“取餐”三个步骤。
　　由于肯德基圈地式的发展，使一些城市人气集中的店面资源稀缺，导致麦当劳开始向较为偏远的郊区发展，而汽