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第10章

管理之道-第10章

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很专,有的知识面很广,有的不仅知识面广,而且站得很高,能够高屋建瓴地运用知识;二是知识、见识、胆识,有的人有知识但没见识,学了不少知识,但很少有自己的见识。有的人经常有独到见解即见识,但却没有胆识实现之;三是信息、知识、智慧,现代社会是信息社会、知识社会,信息自然很重要,然而现在不少人有信息,特别是从网上掌握了不少信息,但经常无法将信息转换为有用的知识。另外,有些人很有知识,但缺乏能力将其提升为智慧,或有知识没智慧。另外,我们从纵向分析,就可以区分出几种不同类型或适合不同类工作的人群。有信息、有知识而且知识有深度的人,这类人适合做领域专家;有知识、知识面广而且有见识,这类人适合做将才;不仅有知识,而且可以将知识上升为智慧,且高瞻远瞩、有胆识推动和驾驭发展,这类人适合做帅才。于是,我们大体上可以这样理解,在管理领域,具有专家知识结构的人才适合承担具体的工作任务,管理者至少应该是拥有将才式知识结构的人物,而拥有帅才知识结构的人才适合做领导。         

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第34节:领导与管理(32)         

  表2知识及拥有特征分析   

  深度广度高度知识见识胆识信息知识智慧   

  基于以上分析,我们就不难理解为什么“专家管理≠管理专家”了。一是因为,其他领域的专家与管理专家需要的知识是不同的,高水平的管理需要物理、人理和事理,并能融会贯通。而其他领域专家主要需要物理;二是尽管管理领域的知识并不是很难学习和掌握,只要用心和努力,注意学习和在实践中感悟,也能拥有基本知识。但遗憾的是,不少走上管理岗位的其他领域专家,由于是领域专家,自然不缺专业知识,加上熟悉管理活动但未能给予管理本身知识的正视,常常因拥有专长而忽视管理理论和知识,以已有经验、习惯和自己的专业训练代替管理知识和训练,从而不能规范、有效地应对管理需要。   

  按理讲,专家有很强的学习和研究能力,只要正视管理也是一个专业领域,也有其自身的领域知识,搞好管理也需要其自身领域必要的训练,专家管理就比较容易转换为管理专家。如果不能正视管理领域的知识和专业训练,不注意调整自己的已有专业习惯和经验并与管理特征相结合,即使是某领域的专家,也会遭遇很多无法回避的管理困惑,也很难自然而然地变成管理专家!         

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第35节:企业与管理(1)         

  企业与管理   

  印建安、席酉民之“微笑曲线”   

  ——文字整理高冬成   

  世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展,全球经济日趋一体化,传统的经营模式不得不面临新的挑战,同时,企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理,这一切,都注定将发生改变。陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓”),在过去的几年进行了一系列的变革,而且事实证明,这种变革非常成功。   

  我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化?可否探究企业领袖印建安——陕鼓董事长、总经理、集团党委书记(仅存在于国有企业的特定称谓)对变化中的陕鼓进行过或正在进行什么样的实践以及理论思考?   

  陕鼓身处制造业,它的实践似乎为目前广为流行的“微笑曲线”增加了新的注脚。“微笑曲线”由施振荣先生最早提出,用来描述现代产业链各个工序的附加价值特征。现代产业链研究表明,产业链利润呈现一个“U”字形,即所谓的“微笑曲线”,见图1。在曲线中,左边为产品研发,中段为组装、制造,右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位,而在左右两段位置则为获利高位。也就是说,品牌、营销网络有更大的附加值,而制造业附加值比较低。   

  图1“微笑曲线”   

  “给市场一个理由”    

  席酉民:陕鼓近些年的变革实践暗合微笑曲线的道理:调整自己的商业模式,将微笑曲线的底部往上提,延伸两端并向上拉升,逐步从一个制造业转化为一个以集品牌经营、制造和服务于一体的新型企业,并取得了骄人的业绩。你们为什么自觉不自觉地选择了这样一条路径?   

  印建安:转型是基于企业对自身生存目标的一种认识。也就是说,企业为什么而活?企业在社会上存在的理由是什么?当确定企业的发展模式时,首先要考虑市场需要什么样的企业,逆向思维来想,就是企业必须给市场一个理由。   

  计划经济时代,中国的制造业是由原中国机械工业部按照行业划定分工设立的,从它(企业)出生的那一天起,国家就已经决定了企业要干什么,需要配备什么设备,产品销售给谁,因此,企业只需承担产品的制造职能即可。   

  现在,中国的机械制造业发生了改变,而且必须改变,其原因就是:从企业生存的角度来讲,企业原本看重的东西,到市场上转一圈之后,发现市场并不关心它,或者市场并不认为这是最重要的。用户购买产品,并不是购买产品本身,而是购买产品的功能。就如同每一个空调系统都装有风机,但用户并不会去打开风机盖,查看有没有风机本身。用户真正在意的是,能否享用冬天供应暖风、夏天供应冷风这种功能。因此,企业不仅需要造风机,更需要满足用户的制热和制冷需求。   

  所以,如若站在市场需求的角度,企业提供的产品与服务,就需要相应地改变。企业存在的唯一理由就是满足市场需求。   

  席酉民:从计划经济时代到当今的这个社会,企业在变革的过程中,站在企业高层的角度来看,您认为哪些东西是最重要的?在变革的过程中,你们遇到了哪些困难?   

  印建安:思想观念上的认识与突破最为困难。企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后,其逻辑顺序就是,先考察市场需求,而后为了满足该需求,需要动用哪些企业内部的资源与能力与之匹配。而原来的模式是,企业基于自身拥有什么,就生产什么,并不太关注外部是否需要。用一个形象的比喻,现在是“看客下菜”,过去是“我有什么原料就做什么菜”。   

  我们在2001年下半年与首钢接触,得知对方需要一个能量回收机组。当时我就有一个想法,我想,我们不仅能够提供能量回收机组,而且包括地基在内的整个系统,我们都可以悉数做好,可以满足对方更多地需求,为对方(客户)提供更大的价值。待我将这想法与对方沟通时,客户非常满意,称“这正是我需要的”。要不然,对方还需要拿着一大堆零部件回家组装呢,这样不只难度增加,最后的工期和造价都难以确定。可是,当我拿着想法去践行时,万万没有想到,在企业内部居然遭到反对,大家都说“不行”,因为设想中要做的事情,之前都没有做过,也不知道该怎么去做。我只好去做思想工作。我说,“首先,这是市场需要,市场需要的,我们就必须做;其次,企业内部能否将它做好、做成,关键要看其资源配置里有没有能够将之做成的部分。”有一天,我们讨论到晚上11点还没有头绪,于是我说,“反正我就住在工厂里,你们的思想问题什么时候解决了,我们什么时候才散会。”最后大家被逼得没有办法,只好说“行行行”。所以,无论如何,既然定下心来要做成,那就会继续下去把它做成。后来,我们一切准备就绪,讨论方案也日趋成熟,但时间已经过去了三四个月,客户方首钢已经等不及,于是有更多的厂家分食了首钢项目,我们只拿到了其中的一部分。虽然机会就这样错失了,但正所谓“失之东隅,得之桑榆”,因为有了前面的基础,再后来,我们与宝钢有了愉快的合作,为它们提供一体化的服务。         

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第36节:企业与管理(2)         

  事后,我们对宝钢项目进行了财务对比分析。我们发现,对该项目利润贡献度最大的,并不是我们传统工人拿手摇把儿干出来的部分,而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分,项目总指挥一人的贡献是我们全厂几千人的2。7倍!项目总指挥的规划设计,使得我们满足了客户的两点需要:对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。我们为此专门举行了庆祝表彰大会,并奖励项目总指挥一辆小汽车,为的是把满足客户需要这样的信息更好地传递给大家,帮助大家转变观念。   

  轻资产运营    

  席酉民:推动管理变革异常困难,它需要改变很多人的思维方式和习惯,以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南,他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术,首先看技术是否值得研究,然后进行研究,最后再把研究出来的技术转变为商品或服务,往社会和市场推。柳传志看重市场,首先看市场上有没有需要,如有需要,再看我们能不能将之做出来,然后看有没有所需资源和合适人才。如果有,按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。   

  从外部往回看,陕鼓在过去的几年,具体发生了哪些变化?现在和过去有什么不一样?从业绩和管理方式来看,有哪些实际效果?从管理理论和实践来看,这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训?   

  印建安:我们确实尝到了甜头,这是真的。我们感受到的最大变化,就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初,我们在整个产业链中,就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的。每天,我们都看到马路边上蹲着一大排民工,他们在那里等待接活。然后,一个包工头过去了,吆喝一声,于是民工们纷纷跳上车,走了。民工在市场上的地位就是这样,竞争地位非常低,很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在,我们慢慢从民工阶层进化到包工头,将来,我们还要进化到另外一个层次,那就是资本家的层次,这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。   

  席酉民:陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位,逐渐增加了市场控制能力。换句话说,就是利用品牌、技术的成套组织能力,还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然,陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部(也就是制造业),而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。   

  印建安:第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司(下简称“西仪”)、西安锅炉总厂(简称“西锅”)的整合,从2001年到现在,陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右,产值却提高了10多倍,从当年的4亿元人民币上升到2007年的40多亿元人民币,2007年的利润(4亿2千万元左右)已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。         

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第37节:企业与管理(3)         

  另外,陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。相反,我们拆卸了很多装备,因为它们随着时代的需要,已经被淘汰了。总体上讲,陕鼓总资产的规模增长得很快,但是,净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构,企业净资产的收益率得到了很大的提高,也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后,企业的巨大收益。   

  陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。从我们企业目前情况看,80%的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。这方面,国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。每年,我们都要参加各式各样的展览会,但是,在中国举办的展览会,与国际展览会相比,参加主体的构成大不一样。2007年于国家展览馆(北京)举办的“中国国际流体机械展览会”,参加者95%是制造厂家,另外5%是给制造厂家提供配套服务的企业。然而,在加拿大蒙特利尔,由ASME(美国机械工程师学会)举办的燃气透平展览会,我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质,结果发现:大约30%是制造企业(主机制造厂),另外30%是专门为主机

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