蓝血企业-第14章
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以上的2000多年前的历史片断在今天看来多么像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。虽然世上没有永恒的事物，但是我们从中也许可以窥见文化常青的一些规律。
文化常青，既要纪律又要民主，既要严格管理又要欢乐精神。纪律与民主需要平衡；严格与欢乐需要平衡。民主不能影响到行动的速度，民主不能走向平民主义，民主仍然需要以专家和精英为主导。纪律不能妨害个人自由，不能损害个人的利益与空间。纪律不能强调员工的一味奉献，而要让员工对企业的奉献与个人所得相符。实际上就是既要发挥群众的首创作用，又要发挥精英团队的领导力与管理功能；既要在团队中创造欢乐平等气氛与家庭协作气氛，又要在团队中培养严格的纪律性、优胜劣汰的严酷性以及不达目的不罢休的战斗性；既要强调员工的奉献精神又要使得奉献必有所得，有功必有回报。3M公司总裁刘易斯·莱尔（Lewis Lehr）曾经表达过这种意思，他说：“如果你观察一下美国企业的企业家精神，你就会感到非常精彩。另一方面，如果你去考察一下日本公司的家长制统治和严明的纪律，你也会感到精彩。有几家公司已经逐步发展成以上两者的混合体，3M就是其中之一。像3M这样的公司已经不是简单意义上的工作场所了，它已经变成了类似员工的一个社区中心。”这就是斯巴达与雅典的平衡，也就是蓝血企业文化的常青模式。
第二节 西点军校的###之地（1）
“从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”
企业家王石在参观美国西点军校后说，西点军校的文化是斯巴达加雅典，前者代表秩序、后者代表欢乐精神。这真是大师之见。西点不只是一所军校。它培养的人才不但在军界，而且在社会各界都是声名显赫。军界不说，在商界，军火大王亨利·杜邦、威廉·B。 富兰克林（William B。 Franklin）、曾经把西尔斯拓展为全美最大零售商的罗伯特·伍德（R·bert W··d）、国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科（Rand Arask·g）等企业巨星都出身西点；在工程技术领域，开凿巴拿马运河的总工程师乔治·W。 戈瑟尔斯（Ge·rge G·ethals）以及蒙哥马利·C。 梅格斯（M·ntg·mery C。 Meigs）、乔治·S。 格林（Ge·rge S。 Green）这样的巨匠都是西点人；甚至在文艺界，忧郁的诗人埃德加·爱伦·坡（Edgar Allan P·e）和天才的画家詹姆斯·A。 M。 惠斯勒（Jame A。 M。 Whistler）也都是西点的毕业生。在庆祝西点建校100周年时，美国总统西奥多·罗斯福（The·d·re R··sevelt）评价道：“在这整整一个世纪中，我们国家其他任何学校都没有像它这样在刻有我们民族最伟大公民的光荣册上写下如此众多的名字。”
这所军校为什么不但培育了最优秀的军人还能培育卓越的诗人与画家？因为，西点不但以信念与纪律而著称，同时也是将斯巴达的严格与雅典的欢乐结合的典范。西点的规章制度是极其严密而严格的，学员只能服从，否则就会受到无情的惩罚，这一点毫不含糊，这种斯巴达精神是西点骨子里透出来的，甚至连学员如何约会都在规定之中。西点规定：“在公开场合，对一位妇女表示过分亲昵是不允许的，每个有身份的男子都不应当这样做。只有在隐蔽场合方可表露感情。在公开场合陪送妇女时，学员可让该妇女挽着自己的手臂，以示礼貌。当穿过人群或车辆、走过崎岖或结了冰的路面时，如果她穿高跟鞋，或在其他必要的情况下，让她挽着自己的手臂是特别得体的。在人行道上走时，学员通常应走在外侧。但如果妇女居于自己的右侧时，则必须准备好随时能够正确地互相敬礼。无论何种情况，在公开场合握着一位青年妇女的手都是不适合的。”这个对男女亲密做出详细规定的章程还标明了对违反者的处罚措施，即便不是学员的错也不行。如果一位学员的女友不合时宜地穿了件透明上衣来了，那么这个可怜虫就要为女友的错误付出沉重的代价——无数的罚走。不过西点军校不仅仅是斯巴达，它也有非常人性的一面：
西点校园里的情景在美国是独一无二的，在这儿，到处可以看到这样一种极少见的现象：青年男女在一起，边走路，边捻搓着自己的手指头。不过，军校当局也有很人道很可爱的一面，他们也考虑到了为学员和他们的女友找一处便于私下幽会的“非公开”场所。这就是蜿蜒于哈得逊河畔断壁悬崖间的一条长长的林间小道。这条以“恋爱小道”闻名的林间幽径，只准高年级学员和他们的女友使用；其他任何人，甚至包括军官，都严格禁止涉足其间。每当温暖晴朗的周末，或即使不那么温暖晴朗，小径两旁的树丛上就疏疏落落地挂着制式军帽、衬衣或女裤，表示此地有恋人，请君莫干扰。全体人员严格遵守这种礼仪规则——在隐蔽幽深的地方，学员们肆无忌惮，为所欲为。所有的一切在这儿都是合法的，但是，在不到100 码之外，学员即使仅仅碰碰女朋友，那也是要受惩罚的。如果学员愿意冒险的话，还有其他可以同女友单独待在一起的地方：医院停车场、塞那大楼停车场、体育馆、校园周围的小树林等。如果他确实富有冒险精神的话，还可以偷偷地溜出营区，找个汽车旅馆去住住。所有这一切都需要偷偷摸摸，费尽心机。
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第二节 西点军校的###之地（2）
《雄魂——西点军校纪实》
制度不能泯灭人性，即便是最强调制度的军队也是如此。西点的规定照顾了人性，而且为学员的私人生活大大地开放了空间，每个人都可以运用其想象力，但不能越轨，所有的行动必须符合西点的礼仪规范、军人的礼仪规范，这是其特殊社会功能所规定的。
我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人为本、注重把组织意志转变为个人自觉行为、注重激发员工的内在潜力、主动性和创造精神的企业，危机比较容易化解，比如惠普、沃尔玛、希尔顿。事实上，企业管理不允许一成不变的“军政领导”，强势作风只适合企业发展的一个阶段。一张一弛乃文武之道，持续的刚硬总会出现战斗的疲态和元气衰竭的时候。
杜邦公司的“亨利将军”用军人严厉果敢的铁腕统治杜邦39年，虽然创造了公司的第一个经济高峰，打下了杜邦的帝国江山，但是，亨利一死，杜邦几乎破产。
联想少帅杨元庆在给联想员工的一封信中质问道：“联想为什么失去了创业激情，为什么失去了如狼似虎的野心？”是质问也是自问。想当年，面对国外各大公司的挤压、联想业绩出现第一次不达标，柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带着全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长率同副部长一起来迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”许多人听了当场为之动容，员工的士气也被鼓舞到最高点。这种鼓动性是战争的另一种形式，战场上称之为心理战或宣传战，它是真枪实弹拼杀的一个重要补充，效果不比战场上的炸弹来得逊色。在成就联想霸业的20年里，柳传志没少用这一手段，联想无数次的战略誓师大会、喊口号等更是鼓舞士气之后的“临门一脚”，真正做到了令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。
联想的创业激情和斯巴达精神在柳传志时代已经燃烧了20年，现在还能继续吗？人不能总处在激情四溢的状态，就像一根弹簧不能总被拉伸到它最长的极限一样，时间长了是会失去弹性的，创业激情和斯巴达精神也一样，总有疲惫的时候。杨元庆的质问并非毫无道理。正如原联想电脑市场副总监章义伍所言，“联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳。”
同样是蓝血企业的惠普、沃尔玛在企业文化上分明要柔和得多。惠普的开放式办公、沃尔玛的欢呼几十年来一直在鼓舞着它们的员工。惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
沃尔玛则建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”……所以，沃尔玛可以在零售业这样一个没有多大吸引力，并且竞争激烈的行业中成为全球首富，可以做到天天低价而获得持续发展。
文化再造是艰难、枯燥和痛苦的。但是，当蓝血企业在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力越过生存线向大企业迈进之时，就需要一场自下而上的全面再造来降低文化的硬度。可谓：仁者寿。正如五千年的中国文化，不是最强势的文化却是最持久的文化。老子说：“上善若水。水善利万物而不争。”水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企业管理亦是如此。
第二节 西点军校的###之地（3）
王石曾经是一名军人，也许正是因为五年的汽车兵生涯，他对企业中的秩序与欢乐精神有着深刻的认识。“我当时的理想就是成为一个军人，但是到了部队以后，我发现我的个性可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了五年汽车兵之后，我离开了部队。”“再就是部队的集体生活对团队意识的培养。军人是以服从命令为天职的，自觉不自觉地就加强了团队意识。所以有人认为万科的组织纪律严明，我想这和自己的经历分不开。”他承认部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但是他同时又认为，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”
正是由于这两种不同观念的碰撞，他要把万科塑造成一个斯巴达加雅典的企业。王石说：“如果说90年代万科以索尼、新宏基为学习的榜样，那么新的世纪，从2003年开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。”万科的确充满温情，王石在万科网站上鼓励部下对他公开批评，对公司、对他本人的牢骚、意见都可以在网上发表，他常常亲自作答，甚至还登在《万科周刊》上。为了保护员工的隐私权，万科把职工宿舍都分散在城市的各个地方，而且万科对员工的培训力度在业界也是无出其右的。但是，即便这样，员工流失还是非常多。1999年，王石在中国人民大学发表了一次演说，他承认万科公司每年的人才流动率为12％，曾一度高达16％，王石希望能控制在8％，但最好的指标是不超过5％。
但是即便在请了咨询公司调整薪酬之后，这个数字也没有显著地降下来，仍没达到王石的最好预期。薪酬很重要，不能忽视。但是另一方面，对员工的训练，而不是培训同样重要。万科是一个培训很多、训练很少的企业。对员工的技术层面下的工夫很多，对员工精神层面、形而上的东西上花得精力太少。万科的理念是健康丰盛人生，这个理念太过于物质主义、享乐主义、个人主义，这也许是解决了薪酬问题之后万科要解决的问题。也许这也是王石感慨要多一点斯巴达精神的原因。
一篇名为《超越中国式管理：万科与世界级企业的真正差距》的文章对万科分析得非常透
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