蓝血企业-第12章
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车墓疚幕妥抛肮娣兑谎丫独刖癖旧恚恍问交⒓嘶晌狪BM转型的巨大障碍。
永不裁员使得官僚机构在IBM四处萌生。上世纪60年代，IBM因为要制造360系统家庭电脑需要新建五家工厂，这个任务使得公司出现混乱局面，为了结束混乱，IBM添加了一个又一个雇员，虽然销售量因此上升了约97％，但公司的雇员总数也增长了大约130％，在随后的20年里，尽管360系统已经开发完成，公司不再需要这么多的雇员，但是，因为永不裁员的传统文化，公司仍然必须雇佣这数以万计的员工，臃肿的官僚机构和人浮于事的官僚作风在IBM肆意横行。IBM就像一个超重的拳击手在场上弹跳不灵，公司头重脚轻的官僚机构在竞争日益激烈的电脑业里显现出了明显的力不从心。一个顾客评论道，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。因为人浮于事， IBM的局内人卷入了宫廷政治和帮派之争，各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等。IBM管理层不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。
第二节 企业文化的异化（2）
当年刚刚接手IBM的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一种含义，它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重；他仅仅因为受聘为公司工作，就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着，一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情而几乎不需要负任何责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。“尊重个人”的文化本质已经变味。
官僚主义让IBM变得迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝，甚至颠倒了主次轻重，使整个企业转向窝里斗，却忽视了客户。
企业文化是企业发展的经验所得，既是对成功之处的总结，也是对失败之处的规避。从这个意义上说，没有绝对好的企业文化，只有不断进步的企业文化；没有绝对坏的企业文化，只有不断蜕化的企业文化。企业文化本身就是自身经验的提纯，应该是好的，当然也不排除生硬模仿以及经验中的偏执成分。但企业文化总有偏执的成分，否则就不能成为富有特色、有独特竞争力的文化。即便是有些偏执的文化，只要引领适当，完全可能走向一个文化强、制度软，让企业永续发展的价值体系。但是，最可怕的事情是企业经营中文化的异化。文化被利益和制度所俘虏，失去了其核心价值，徒剩制度的躯壳，成为虚假的文化。蓝血企业创业时期的激情和斗志经过创业期的磨砺之后，日渐呈现出战斗的疲态和守住现有成功业绩以求稳步发展的保守心态。企业的组织机构走向了保守、僵化和不敢冒险的轨道，或者完全走向一种被私利控制的道路。
“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心价值观，这家公司曾被誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？公司高层管理人员逐渐变得唯利是图，采取欺诈的手段牟取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。安然公司超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即“压力锅”文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特·霍格伦（F·rrest H·rngrer）说：“驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”这种“只能成功”的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸地描述道，“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细地检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有。”在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”的文化缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，必然的结果是树倒猢狲散。是安然公司恶劣畸形的企业文化把自己放置在火山口上，毁灭倒闭也不足为奇。
精神不断变成物质，变成的物质不断背离这种精神，此时就需要精神打破物质，在新的物质之上建立精神的载体。有着五年军旅生涯的柳传志带出了联想的“斯巴达方阵”，而少帅杨元庆几乎是在接过帅印的同时开始向联想的“大企业病”和“体内病毒”开火。新联想试图营造一种严格文化、亲情文化、推门文化……杨元庆刚上台时普通员工要到达他那里需要经过11层，杨将中间环节砍到只有四层，但是，改变联想的官僚主义文化并非一朝一夕的事。据说，在联想有一个很经典的官僚主义故事：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了。一位网友对联想的官僚主义做了另外的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上，难在已经异化的斯巴达文化上。
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第三节 组织变革与利益集团（1）
任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。创立者的意志一旦变成现实的制度，必然会被制度本身的意志所物化，创立者必须经常贯注新的因素、设立新的制度来战胜异化制度的敌人。
文化不可没有制度来保证，但是用来保证文化得以实现的制度一旦产生，就有向另外一个方向演化的趋势。最根本的原因在于制度执行的主体有着自己的利益与意志。哲学家叔本华认为，牙齿是客体化的饥饿，生殖器是客体化的性欲，猛兽的利爪是客体化的生存意志。同样，组织、组织产物也是个人成就梦想的意志的产物。一个新的机构产生之后，这个机构中的人需要进步、升迁和成就感。因此，这个机构一方面在创立者赋予这个机构的使命的关照下运行，另一方面又在自我的意志的推动下前进。当这种意志与使命在运行过程中完全背离的时候，这个机构就可能会成为一个充满毒瘤的机构。
东厂、西厂设立的初衷是监督官员，但是最后发展到迫害忠良、把持朝政却是设立者始料未及的。两厂的使命是督导官员，但其意志却是实现扩展、升迁和自我膨胀。要实现自己的意志、实现使命下的所谓业绩，在无法绕过专制体制、裙带关系种种障碍之时，只能进一步向软弱但清白的官员伸手，由此达到进一步控制朝纲的目的。
在企业中设立制度也是如此，任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。创立者的意志一旦变成现实的制度，必然会被制度本身的意志所物化，创立者必须经常贯注新的因素、设立新的制度来战胜异化制度的敌人。
我们从西点军校的荣誉制度可以看出一点变迁的规律。西点的荣誉制度无疑是培育精英人才的重要手段，但是它的维持建立在所有的违规行为基本上能得到举报并受到惩罚的基础上。如果出现犯规者之间的合谋，那么这种制度就遇到巨大的问题。事实上，这种合谋几乎不断地出现在荣誉制度的历史上，1951年发生的事件是比较重大的一起。
1951 年秋天，西点制度受到了一次重大的挑战。这次挑战我们可以看作是西点校训的一种异化。这一年，西点的橄榄球运动员集体作弊，因为他们想在橄榄球比赛中为西点赢得荣誉，花了大量的时间训练，临到考试的时候，不得不选择作弊。风波起于西点官方收到的一封举报信，信中检举90 名西点学员在考试中作弊。这些学员中有三分之一以上是橄榄球队员。调查之后发现确有其事，学校最后决定开除所有作弊学员。以前，对这种事情，一般都是西点荣誉委员会处理之后就行了。但是，这次涉及面非常大。很多学员叫冤，认为运动员是在为学校争光，而且运动员考试作弊在西点绝对不止他们这些人，有些人还写文章登在报纸上，这在社会上引起了很大的关注。
这支橄榄球队的教练厄尔·布莱克（Earle Blake）就此还在纽约召开了一次非正式的记者招待会，他的儿子也是这次作弊的橄榄球队员。布莱克承认学员作弊是错误的，但是认为他们情有可原。因为繁重的训练和铁的教学计划使学员学习压力非常大。队员们希望在比赛中取得胜利，这就促使他们把全队的胜利置于学员的荣誉之上。而这都是为了“西点军校的荣誉”，为了通过体育运动这种形式来建立西点军校的高大形象。
西点的荣誉制度的确具有严酷性、绝对性和僵化性，从而促使某些学员不得不密切配合，想方设法避免惩罚。在这个案例中，西点的荣誉与荣誉制度之间并没有激烈的矛盾，作为一个球队是要争取学校的荣誉，同时也要遵守学校的规定。但是，球队的产生，其本身就有赢得比赛的内在意志，这种内在意志异化了西点的校训，使之向着加紧训练谋取胜利同时在考试中集体作弊的方向前进。西点橄榄球队教练的辩解实际上并没有触到组织异化的痛处。
企业经营中也是如此，大企业病就是典型的企业小集团利益压倒企业利益、对抗变革的表现。三株的总裁吴炳新将毛泽东军事思想运用于市场营销，在全国设东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。并创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术等。这个方略最初取得了很大的成功，三株在全国迅速扩张，但是，这同时也埋下了失败的种子。
第三节 组织变革与利益集团（2）
三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，因为子公司对经营不负全部责任，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间画地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”“典型的企业官僚症：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下等在三株体现得淋漓尽致。”
组织有组织的目的，否则不能成为组织。组织中的组织，也有自己的目的，每个人也有每个人的目的，这就成为谁能统辖谁、支配谁并且各方利益能否协调的问题。这个问题看上去非常复杂，实际上又很简单。我们解决这个悖论首先要搞清楚，什么是利益？除了一部分非常明确的利益之外，还有很多利益是由组织文化决定的。在西点，橄榄球队获得荣誉是很大的利益，但是在三株，赢得荣誉可不如赚更多钱的利益大。
在解放战争时期，由于大批投降的国民党士
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