眼球为王-第13章
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BBC依靠以政治时事为主的新闻、评论节目赢得国内市场的竞争优势，依靠制作精良的娱乐节目获得国外市场的认可。
NHK以高质量的新闻、教育节目主导日本电视市场。有统计显示，在近年来日本十大热门电视节目中，NHK的节目占了一半。
定位于娱乐产业的Time Warner，拥有极丰富且多样性的内容是其制胜的法宝。它在电影、杂志、音乐、出版物、电视频道、互联网市场全线出击，立足国内并大力拓展国际市场。凭借高质量内容为其发展战略的基石，Time Warner稳居世界传媒业老大的地位。
中国自有中国国情，但国外传媒集团发展的经验、教训应是我们很好的参考。
中国影视集团发展情况
发展迅速：已有广电集团19家，电影集团6家
在广电总局的大力推动下，近年来，中国影视广电集团发展非常迅速，截止到2003年底，我国共有经国家广电总局正式批准的影视集团25家。其中有中央级广电集团1家，省级广电集团12家，省会城市、计划单列市广电集团6家，地市级广电集团1家，电影集团6家。
我国几种主要的广电集团模式
·湖南广播影视集团：资本运作与产业相结合
成立于2000年12月，是国内首家广播影视集团。在魏文斌、欧阳常林、龙秋云、刘沙白等富有企业家精神的管理层的领导下，几年来，无论是在节目影响力、市场占有、管理创新、经营收入、资源整合、资本运作上都取得了令业内外瞩目的成绩。
资本运作与影视产业协同发展，是湖南广电集团发展的一大特色。
湖南广电的发展战略是：做大做强做精传媒主业，形成核心竞争力；积极开展资本运营，通过收购兼并等方式，不断培育新的利润增长点，实现集团的超常规发展，成为中国强势的大型媒介集团。
资本运作在湖南广电发展战略中的地位至关重要。
为解决长期以来广电系统的资金来源单纯依靠国家拨款和自我积累，远远不能满足传媒产业大发展的需要问题，湖南广电通过组建电广传媒股份有限公司，进入资本市场，充分利用资本市场的融资功能，首次公开发行和增发新股就筹集资金20多亿元，解决了长期困扰传媒产业发展的资金不足问题，企业实力迅速壮大。同时，湖南电广传媒还通过收购兼并等方式，积极投资与主业相关的信息科技产业，培养新的利润增长点。更为重要的是，通过资本运作，引进了现代企业制度及其运行机制，为湖南广电产业化、集团化发展打下了良好的基础。
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走向集团化（3）
湖南广电的资本运作，为我国传媒产业的发展探索了一种新的发展模式，具有重大意义。当然，也存在一些需要解决的问题，如局台之间存在潜在冲突，集团内部关联交易较多，管理上需进一步提高等等。
·上海文广集团：资源整合，强局独台
成立于2001年4月，是全国惟一的文化、广播电视合一，综合实力最强的地区传媒集团。在叶志康、黎瑞刚、朱永雷等新锐领导的率领下，上海文广新闻传媒集团近年的不俗表现有目共睹。其主要特点有：
思路清晰：五句话工作思路，十个方面集中统一管理和六个方面的分离
五句话工作思路：以宣传为中心，以影视创作为重点，以事业发展为基础，以队伍建设为保障，以加强管理为着手点。
十个方面的统一管理：统一全局发展规划管理、宣传管理、影视节目资源管理、全局技术管理、国有资产管理、财务管理、基本建设管理、组织人事管理、外事管理、物业管理。
六个方面的分离：政企分离、宣传与经营分离、制作与播出分离、经营性国有资产与非经营性国有资产的分离、创作制片与制作生产分离、有线网台分离。
强局独台：
上海广电对下属单位的控制是极为有力的，表现在对人事、财务、宣传等十个方面的控制和对一些规章制度实施细则的监督。另一方面，各下属单位又是有独立经营权的，因此上海各台的资源开发都较为充分。
理念创新：
在〃全局统一〃的基本思路指导下，上海广电大胆进行观念创新，并总结出管理上的四条基本概念：即统一的理念、竞争的理念、成本的理念、创新的理念。
此外，上海文广集团以上海东方明珠股份有限公司作为融资出口。
总之，上海文广新闻传媒集团通过设立明确的发展目标，明确的集团化管理框架下的经营理念，步步为营的发展战略，统分结合的机构设置，管理体制的推陈出新等，实现了资源的整合，形成了强大的竞争优势。当然，存在的不足有合力有余，活力不足，激励机制需完善等。
面对新的一年，上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚先生充满信心地表示：上海文广在媒体领域正在逐步形成从广播电视媒体向平面媒体、新闻媒体领域的结构搭建，而其最终目标是要打造一个一流的传媒与娱乐集团。
为此，上海文广将逐步实现两个转变，即从〃为播出而制作〃转向〃为市场而制作〃，以及从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。上海文广将立足上海、服务全国，提升其内容产品的生产能力，尤其是原创能力，以及对内容产品的集成能力和营销能力，致力于品牌的塑造和资源的整合上，多媒体的覆盖上和产业链的延伸上，在新技术的利用上，更重要的是要在体制、机制创新上面，探索中国特色的媒体产业发展之路。
除了传统的电视频道的不断改造以外，上海文广新闻传媒集团在新媒体和跨媒体发展上冲劲十足。目前，集团经营的数字付费节目近110套，其中32套是集团自制或者购买后重新包装的节目。上海文广已与上海移动、江苏移动合作推出〃东方龙〃手机电视，并与###合作，推出了〃东方视频〃网络电视。同时，在〃第一财经〃电视频道和广播频率成功播出后，上海文广又与报业集团合作推出《第一财经日报》以及媒体衍生产品〃道琼斯第一财经中国之指数〃。今后，上海文广还可能利用〃第一财经〃这个品牌进入杂志、网络，甚至通讯社。
中国电视业对上海文广新闻传媒集团的发展动向高度关注。
·中央电视台：一手托两家，宣传经营并举
作为中国最大的电视机构，虽然没有正式挂牌，其实中央电视台的集团化、产业化发展走得最早、最远，已经形成拥有巨大规模和相对完整媒介产业链的媒介集团格局。业内人士都知道，中央电视台实际上是由两大部分组成的，即一部分是中央电视台本部，另一部分是中国国际电视总公司、中央数字电视传媒有限公司等一批产业公司。中央电视台本部主要负责16个频道的宣传、管理，300多个各类栏目的制作、播出，主要广告经营等工作；而中国国际电视总公司、中央数字电视传媒有限公司等机构则主要从事中央电视台相关产业的开发、经营、管理和付费电视、网络电视等新媒体业务的开发运营工作。中央电视台本部属事业性质，其所属公司是企业性质。
作为中央电视台全资的中国国际电视总公司是中国电视媒体产业开发最早，也是目前国内最大的媒体企业化经营平台。根据《中国广播电视年鉴》提供的数据，2003年，中国国际电视总公司的营业收入为18亿元，比中国电视业广告收入排名第三位的北京电视台还多近四个亿。经过20年的发展，中国国际电视总公司目前已有60余家海内外分公司，员工4000余名。同时，它在探索媒介集团化、产业化发展方面积累了丰富的经验，无论是资产规模还是赢利能力，均处于国内电视产业经营领域的龙头地位。
中国国际电视总公司拥有国内最强的电视剧制作机构，年产电视剧1000多集，约占我国电视剧产量的1/10；拥有国内最大的本土广告公司……未来广告公司；拥有国内最大，业务涉及国内及100多个国家、地区的电视节目销售公司；拥有国内最大的媒介调查和市场研究机构央视索福瑞和央视市场研究公司；在新兴业务方面，有中国最大的网络电视和公众资讯服务公司。
走向集团化（4）
特别值得一提的是，中国国际电视总公司的高质量经营管理团队。总裁李建先生具备丰富的媒介产业化经营管理经验；常务副总裁高建民先生是我国电视娱乐节目领域的一流专家；常务副总裁沈向军先生，是中国电视业优秀的行业管理和网络技术专家。在中国国际电视总公司高层，还有一批节目制作，资本运营，财务管理，广告经营，节目销售等方面的优秀专业管理人才。可以说，中国国际电视总公司的管理团队阵容是非常强大的。
而中央数字电视传媒有限公司则是目前中国最大的付费电视节目和平台运营商。目前，该公司已拥有17个高质量的付费电视频道，正向将改变中国电视赢利模式和产业格局的付费电视领域全力推进。
此外，以影视基地和节目制作业务为主业的上市公司〃中视股份〃，也是中央电视台产业经营的重要组成部分。
中国的大型电视媒体建立事业，众业并举的两大运作机构是由我国的实际国情所决定的，是电视台既有利于导向把握，有利于宣传，也有利于经营和产业开发的现实而合理的选择。
总之，经过多年探索与发展，中央电视台已形成宣传和经营并举，事业、企业互为支撑、补充的媒介集团格局，建立起国内电视媒介中最完整的产业价值链。
·发展中国电视媒介集团：任重道远，前途光明
对于我国广播影视集团的发展，国家广电总局在2004年12月召开的全国广播影视工作会议上明确表示，广电总局今后只允许组建事业性质的广播电视台或总台，此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台，如果要继承保留事业性质，则需要把经营性资产剥离，组建产业经营公司或集团公司。就目前众多的中国电视媒介集团的发展情况来看，以广播电视总台为龙头整合频道和产业资源的模式似乎比较可行。以山西广电总局为例，它集中管理所有的广播电视频道、频率；集中管理所有相关产业的经营、开发；成立重大新闻中心，实行广播、电视新闻资源共享；频道总监、制片人、记者以及相关管理人员实行全员聘任。在总台统一的政策指导下，各频道又相对独立经营，在财务管理上，总台向各频道派驻财务人员，严格实行收支两条线。目前，山西台的各项改革，正在全面推进。
当前，发展电视媒介集团的一个重要课题就是要提高资源整合和综合管理能力。这就要求传媒管理者的管理能力升级，沿用了多年的旧有的管理方式要升级换代，要进行体制创新，管理创新，在集团内形成有分有合、既做大做强又充满活力的局面。
电视媒介集团化发展，是对其管理者的资源整合能力、系统管理能力、协调平衡能力的全面挑战。
众所周知，我国大部分传媒集团都是靠行业力量撮合的，是合并同类项的结果。传媒集团如何在保证喉舌功能和实现国有资产保值增值之间取得平衡是一个难题。其存在的问题及风险主要有：
产权残缺。
委托人残缺：多头管理，多种行政目标。
管理不规范，组织结构不科学：许多集团内部的管理仍然是行政管理的延伸，缺乏有效的激励和约束机制。
内部人的自利行为：主要表现在管理层决定企业发展，在做出有关经营和分配等重大决策时，经营行为容易短期化。此外，管理层还容易把经营手段和行政手段混为一谈，由此转嫁风险、推脱责任。
当然也还存在诸如筹资、融资、投资能力有限，不适应市场竞争需求，战略目标不清晰等等局限性和问题。我们应该客观地说，目前中国电视传媒集团的现状，不够令人满意，存在不少问题。但是，媒介集团化代表着发展方向，在已经出现的中国电视数字化和产业化发展的大背景下，在某种程度上，小就意味着被动挨打，小就意味着少有作为。媒介集团化没有错，目前的缺陷与不足要用发展来解决，关于这一点，中国所有电视媒介集团都在做着不懈的努力和探索。我们坚信，在不久的将来，中国电视媒介集团一定会越做越大，越来越强。
最后，我们要特别提请各位读者注意的是，媒介的集团化发展，绝不是一种模式，绝不是一定都要全面的市场化。在国际传媒界，日本、英国的国家电
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