管理的12个问题-第10章
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时也会挫伤现职人员的士气，甚至导致人才的流失。外部的影响同样不可忽视。例如，高技术产业的管理者必须受过良好的教育，训练有素并具有高度的技能。如果人才的供给情况不能满足这些要求，企业的发展就会受到制约。
2．人力资源与人力资本
迈入21 世纪，正在快速进入一个知识经济的时代。在这个新的时代，组织的人力资源管理面临着前所未有的挑战。
（1）博弈关系的改变。在新经济时代，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系正在发生深刻的改变。知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。人才具有了更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本在疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，知识在雇佣资本。一个人的影响力及其对企业的价值不再仅仅取决于其职位的高低，而取决于其拥有知识量和信息量的大小。
（2）人力资源成为人力资本。知识创新者和职业管理者对企业的贡献与价值，使得他们具有了对剩余价值的索取权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。也正是从这个意义上，人力资源越来越被视为人力资本。
（3）人力资源管理面对的挑战。在几乎所有类型的组织中，知识型员工所占的比重都在不断地提高。知识型员工具有很强的独立性和自主性，大大增加了职位设计、授权和控制的难度；知识型员工具有较高的流动意愿，增加了企业在人力资源方面投资的风险；知识型员工的工作过程难以监控，工作成果难以衡量，使评价体系的建立变得复杂而不确定；知识型员工之间的能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂。
在这种新形势下，组织与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法则确定员工与组织双方的权利、义务关系，另一方面组织要与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现与员工的共同成长和发展，达到双赢的目标。
3．彼得原理
在人力资源管理方面，著名的彼得原理应当引起注意。这一原理是指“在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”这一现象。某位主管在其职位上取得了成就，从而得到了提升，但新职位的要求却超出了他的能力。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后而无法胜任，一个优秀的大夫被提升为医院的院长而无所作为，等等。
延伸阅读（13）
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，不能因某个人在某个职位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。过去的成功并非未来成功的保证。组织不应把职位晋升当成主要的奖励方式。有时将一个人晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对他的奖励，反而会使他感动痛苦，浪费才华。
对个人而言，也不应将盲目地晋升作为工作的唯一动力。与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥专长。
组织变革与流程再造
组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化，组织必须不断地改革和适应，这便是组织变革。在过去20 年中，影响最为深远和广泛的一种组织变革形式，便是所谓的企业再造，或称业务流程再造。
1．纵向的职能碉堡的局限
迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作； 如图Ⅳ—8 所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200 多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，人们常表现为所谓的“隧道眼”，关注自己所分担的那一块任务，努力追求本部门利益的最大化，却没有人为整体负责，为顾客的需要负责，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断，如图Ⅳ—9 所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。
2．从过程的视角看组织
与职能观点相对立，过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。
机构中的活动可以看做一系列相互关联的“ 过程”（process），如图Ⅳ—10 所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。
所谓过程，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。
一套毛坯房要装修成为能住的房子，客户首先要和装修公司的设计师打交道，提出要求，设计师根据客户的要求提出一个方案，这是第一个环节。如果客户同意，便要与装修公司签订合同，交付定金，成为正式的顾客，这是第二个环节。接下来正式开工，泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程，铺设水、电等各种管线。之后是木工，再后是油漆工，等等，最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来，便形成了所谓的过程。。 最好的txt下载网
延伸阅读（14）
笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声，进行到油漆这个环节时，才发现门后的一个储物柜的尺寸不对，门无法正常开关。这时，在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是：“这跟我没关系。”接着第二句话，“您看我油漆得多漂亮。”
房子最终装修得质量如何，成本怎样，速度快慢，取决于哪个环节？答案是显然的，取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。
成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达，就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时，是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时，可以不惜血本，不顾速度，全力以赴抓质量；
成本成为焦点时，又可以牺牲质量，不顾速度；而速度成为焦点时，又将质量丢在脑后。
质量、成本、生产率只是过程的“结果”，要得到好的结果，得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程，然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路，就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候，人们把质量和成本理解为对立的，
以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程，而且在运行中不断地加以优化，不断地进行改进，就可以做到没有废品，没有缺陷，没有延误，没有返工，所以质量是最好的，同时成本是最低的，速度是最快的。通过过程改进，可以同时改进绩效的多个方面。
近年来，各种流行的管理举措，如流程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理，等等，都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。
案例1 ：IBM Credit 的再造实践
IBM Credit是IBM旗下的一个子公司，是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初，这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题，导致顾客满意度很低，业务时有流失。图Ⅳ—11反映了该公司当时的业务流程。
从图Ⅳ—11可以看出，当客户来申请贷款时，第一个部门负责承接客户申请，记录客户的资料，建立档案。之后进入第二个环节，调查客户的资信状况，检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话，进入下一个环节，制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门，负责确定贷款的利率。最后，由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节，当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时，某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况，但没有一个部门可以给客户满意的答复，因为大家都是铁路警察，只管自己那一段。
为了找出病因，该公司的经理采取了走流程的做法，亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节，亲自督办。走流程的结果表明，正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程，真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。
找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技能员工组成的小团队来综合处理一单单贷款业务，如图Ⅳ—12所示。在人员配备上也进行了相应的改变。原来，人员的专门化程度很高，但相对技能较窄。比如，做信用调查的不懂合同，做合同的不懂定价，各管一摊。采取新制度后，要求员工的技能要更广一些，但深度不必要那么深。同时，引入了一套专家系统，作为支持员工工作的一个辅助手段。
延伸阅读（15）
变革所取得的效果是惊人的。再造后，平均每单业务的处理时间缩短到了4个小时，效率提高了100多倍。
类似的做法如今在各行各业都有着广泛的应用。如一些机构推行的“一站式”服务、一些地方政府成立的行政审批中心，等等。
笔者曾接触过一家进行类似变革的医院。按照这家医院院长的说法，今天的医院都是“病人围着大夫转，疾病围着技术转”。而这家医院变革的思路就是要把这两者的关系倒过来，改变成“大夫围着病人转，技术围着疾病转”。这实际上体现了一个很先进的医疗理念——以患者为中心的医疗。
案例2 ：福特公司应付账款处理部门的再造实践
20世纪90年代初期，福特公司面临来自日本的竞争对手的强大竞争压力。这里介绍的是福特的应付账款处理部门当时进行的变革。这个部门的任务是负责向供应商支付货款，当时这个部门竟有500多名员工。图Ⅳ…13是其基本的采购业务流程。
从图Ⅳ—13中可以看出，采购部门向供应商发出订单，采取的是几联单的形式，其中一联交给付款部。收到订单之后，供应商要将发货清单交到付款部，同时向仓库送货。仓库收货之后，将到货通知单交给付款部。付款部对订单、发货清单、到货通知单进行核对，无误的话，把货款支付给供应商。当时要改革的就是这个负责向供应商付款的部门。
给供应商付款竟然要500多人来做，颇有些不可思议。当然福特的采购业务量巨大，但更主要的是因为要核对这三张单子，只有核对无误后才可以付款。三张单子经常会出现不一致，所以有一大帮人整天忙来忙去在核对单子。
该部门开始时的改革思路是裁员20％，但裁员计划未及推行就流产了。后来，福特公司考察了日本的马自达公司，发现马自达负责这摊业务的只有7个人。这让福特公司意识到，裁员不是正确的思路，绩效是过程决定的，要改进绩效，就要从改进过程入手。
福特公司在想通这个道理之后，深入琢磨了马自达公司的做法，然后根据自己的业务要求，重新设计这个流程。重新设计之后的流程如图Ⅳ…14所示。
在这个新流程中，多了一个在线数据库系统。采取新流程后，废除了原来的三联单的形式。采购部门向供应商发出订单的同时，电子信息进入数据库系�
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