稻盛和夫制胜之道:阿米巴经营-第6章

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　　这时候，我就经常说：“前辈员工不要一味地愤愤不平，而是要冷静地想一想，如果我取代他担任董事，是否真的对公司有利。如果这样想的话，或许就能认识到他担任董事能为公司做出更大的贡献，让年轻有为的人才领导公司能为全体员工带来幸福。所以不是嫉妒、怨恨提拔年轻人，而是应该由衷地感到高兴。”希望本公司的干部能够心胸开阔，不要论资排辈地毛遂自荐，“这次该轮到我了”，而是让有真才实干的人来领导公司的发展。
　　这是过去的一段经历。京瓷在创业10余年之后，成了上市公司。要扩大业务就必须开拓新的领域，需要拥有各种经验、技术和才智的人才。这时，我考虑从外部引进能够胜任的人才，于是征询了与我并肩创办公司的元老们的意见。
　　我试探着问道：“实际上这次我想引进这样一个人，而且让他担任比创办公司的你们更高的职务。如果大家认为‘不能让一个不知底细的人来我们创办的公司’的话，我就打消这个念头。但是，古话说‘螃蟹只能挖与自己的壳一般大小的洞’，公司的规模取决于经营层的器量。所以，如果大家认为‘我们并不是以如此狭窄的心胸来创办京瓷，我们发誓要让公司发展成为全球第一，所以，引进外人来担任我们的领导也无所谓’，那么，我就决定聘用他”。
　　大家听了之后爽快地回答说：“我们不在乎让他担任我们的领导”，于是我引进了这样一个人才。大家都深信中途聘用的优秀人才一定能为京瓷的发展做出巨大的贡献，参与京瓷创建的元老们充分认识到了实力主义才是公司发展的基础，才能为全体员工带来利益。这一段经历充分反映出了京瓷实力主义的原点。

3．领导需要具备经营哲学（5）
基于这样的想法，京瓷一直致力于从外部引进能力与人品兼备的人才。而且，不论是定期聘用还是中途聘用，也不论学阀和派系，京瓷一直积极地起用年轻有为且有威望的人才。
　　成果主义与人的心理
　　京瓷的经营是按照实力主义，而欧美有很多企业却采取成果主义。欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，激发员工物欲的方法。如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇，是这样一种人事制度。
　　我很早以前就认为经营者必须具备能够洞察他人心理的能力。业绩提升了就能得到高额报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法。但是，业绩不可能一味地提升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升、拿到了高额报酬之后，就会不自觉地习以为常。所以当业绩恶化、报酬减少时，有人可能不会理性地认为由于业绩不好，所以这次减薪是理所当然的。于是，士气会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也不可能取得成功。
　　另外，有些公司会打着按业绩进行分配的旗号，根据各部门的业绩来增减报酬。如果采用这种制度，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。
　　当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。
　　特别是因为日本人是单一的民族，拥有强烈的“随大流”的中庸意识，所以，对于差距巨大的报酬和待遇有着抵触情绪。如果日本企业也采用欧美风格的直接成果主义，一开始因为“只要努力就能拿到更多的奖金”，所以组织看起来生机勃勃，但是要不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。
　　当然，即便如此，也不能把所有员工的待遇一视同仁。为了大家而不遗余力勤奋工作的员工与并非如此的员工的待遇如果完全相同的话，就会造成恶性的平等。阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但是，对于为了大家而不遗余力勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中加以反映。
　　开创无人能够仿效的事业
　　在谈论制造商的经营时，社会上一般认为拥有被称为高科技的尖端技术的企业才是优秀企业，会把那些拥有高度专利或最先进技术的企业评为优秀企业。
　　拥有专利和先进技术固然重要，但是，即便靠专利和技术取得了暂时的领先，要不了几年，竞争对手就会创造出新的方法而迎头赶上。如果只是靠技术赖以生存的企业，一旦被其他公司赶上的话，会怎么样呢？暂且不谈运用高科技去不断地发明新的技术，在当今技术进步日新月异的时代，要做到这一点是极其困难的。所以，当被竞争对手迎头赶上时，该企业的优势就会立即化为乌有。
　　技术优势不可能一成不变。所以，要想使企业实现稳健经营，即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业，这点至关重要。也就是说即使大家都在从事同样的工作，但能开展“有别于其他公司”的经营，才是该公司的真正实力所在。
　　罗姆、村田制作所以及本公司等京都的代表性电子零部件制造商，在经济不景气的情况下依然保持着旺盛的发展势头，看到这些，有一家整机厂商最近表示说“由于组装已没有获利空间，所以，今后会在电子零部件和元件领域加大力度”。
　　对方说什么“组装已没有获利空间”，但我却不这么认为。组装并不仅仅是单纯地在基板上安装零部件，而是设计电路、组合零部件、付与最终产品卓越的功能，并提供给客户的了不起的工作。组装企业的使命就是通过组合各种零部件，使产品功能实现几何级的提升，大幅度地提高产品的附加价值。只要专注于这方面的努力，即便是组装，同样也应该能够获取可观的收益。而忘却了这一原点，想要涉足现阶段能够盈利的电子零部件的企业，是不可能取得成功的。无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么，就一定能够创造出无限的附加价值。
　　这并不仅仅局限于高科技产业。在支撑日本经济的中小企业中，有许多是生产鞋子或毛巾等服装面料的企业。在这些中小企业中，有许多企业受到廉价的中国进口商品的冲击而濒临破产，但是，也有一部分企业不断地钻研、开拓，付出不逊于任何人的努力，持续开展出色的经营。
　　像这种在传统行业里取得卓越成就的企业并不引人注目，但是，能够把平凡的工作培育成了不起的事业的企业，实际上才是非凡的企业。
　　在本公司的关联企业KCCS管理咨询公司所开展的阿米巴经营咨询业务中，引进阿米巴经营模式的大多属于传统行业的企业。但是，就是这些企业，通过引进阿米巴经营模式，提高了员工的经营参与意识，把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，不断地提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。
　　即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。