领军之道:毛泽东军队管理思想的现代价值-第10章
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关于这个问题，聂荣臻同志在个人回忆录中讲过一段话：“‘知道自己为了什么而斗争的军队是不可战胜的。’这是斯大林关于政治工作的名言。我在中央根据地的工作实践中，也有深切体会。试问我们的每一个红军战士，为什么要当红军，他们都会回答你是为了‘打土豪，分田地’。再进一步地问他，他会回答你：‘为了苏维埃新中国！’‘只有苏维埃才能救中国！’更进一步问，他会回答你：‘为了实现共产主义！’每个农民参军，都经历了一个对革命目的由不认识到认识的过程，由初步具有这种认识，随后就变成每个革命战士终身为之奋斗的政治目标、政治思想和斗争信念。战斗力就是从这里生长出来的。”《聂荣臻回忆录》，解放军出版社1983年版，第203页。
许多人可能看过电影《红色娘子军》，片中女主人公吴琼花的思想转变过程也有一定的代表性。吴琼花上山参加红军，最初的目的就是杀南霸天，为亲人报仇。正因为她报仇心切，所以才在第一次执行任务时暴露了目标，犯了错误。后来在连队党代表的耐心帮助下，她认识到消灭一个南霸天远远不够，世界上还有无数个南霸天、北霸天，要想让天下的穷人都过上好日子，再不受地主老财的剥削压迫，就必须推翻整个旧制度，建立一个没有剥削、没有压迫的新社会。
一些人不相信员工可以实现价值观方面的超越，很大程度上是受思想教育理论中一个传统观点的影响，即认为青少年时代是世界观形成时期，一个人的理想信念、道德品质大都会在这个阶段定型。从抓紧对青少年思想教育的角度看，这么讲是必要的。但笔者认为，对此不宜作绝对化理解。实际上，成年人的思想和价值观也会随周围环境和自身条件的变化而变化，甚至发生根本性的转变。这方面的事例太多了。以对共产主义的信仰来说，近代史上有名的反派人物，曾大肆鼓吹帝制，为袁世凯当皇帝造舆论的“洪宪六君子”之一——杨度，晚年在白色恐怖下秘密加入了共产党；而前些年一些曾经对共产主义非常虔诚的老党员、老革命反倒失去信仰，痴迷上了“###功”。由此可见人的可变性、可塑性。
核心价值观有什么用16
4企业不强调宗旨行不行
这个问题可以从两方面来分析。首先，分析企业家不讲宗旨行不行。在现实生活中，能够在国有企业或跨国公司担任领导职务，或者将民营企业做到一定规模的，都是有点本事的人。当事业发展到一定规模后，要想持续进步，做大做强，最重要、最关键的因素是什么？笔者认为，不是资金，不是技术，不是市场，甚至也不是本人的知识、能力和智慧，而是精神境界。所谓精神境界，通俗地说，就是看问题的视野和高度。企业家创业之初，精神境界一如常人，考虑的大都是个人利益和个人前程。这很自然，对事业的发展也有好处。可当事业发展到一定规模后，企业家仍将眼睛紧紧盯在个人利益、个人前程上，那就有问题了。人的精神境界不提高，就无法正确看待已经取得的成功，无法正确总结事业成功的原因，无法正确使用成功带来的巨大财富，无法确立新的更远大的目标，无法始终把握好经营准则和规范，无法一如既往地识人、用人、容人、育人，无法妥善处理人际关系中的恩恩怨怨，无法豁达地对待个人的进退去留。为什么企业家成功之后，会感到矛盾不减反增，步子越走越难，原因就在这里。所以，凡是成就大事业的人，一定是高境界的人。而企业家提高精神境界的一个主要内容，就是超越自我，选择远大的目标，作为自己以及企业的宗旨。
其次，分析员工不讲宗旨行不行。有些人认为，现在的员工都很实际，不能说个个“一切向钱看”吧，但也差不多。所以，笔者讲的宗旨一类的东西太空、太虚，远水不解近渴。这种质疑有一定道理。对员工的思想基础确实不宜高估，应从实际出发确定管理思路。在很长一段时间内，物质奖励依然是调动员工积极性的必要手段。对此，笔者并无异议，在此只想强调一点，即对员工的精神境界和价值追求若不加以引导，也会制约员工的成长，进而影响企业的发展。
本书多次提到华为公司，介绍《华为公司基本法》。可研究企业管理的人都知道，近两年华为公司的发展并非一帆风顺，最突出的事例就是一批骨干出走，成为华为公司的主要竞争对手。华为公司的管理理念不可谓不深刻，为什么仍然出现如此局面？《走出华为》一书的作者是这样分析的：“华为的一些高层人士，可谓‘少年得志’。青春年少便获得巨大的财富，在公司内部也是一言九鼎，呼风唤雨，骄傲、颓废的情绪便自然滋生。别墅、高尔夫是如今某些高层聚会的重要话题。”“华为的中层出现了一类‘邮件转发干部’，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：搞，搞定，一定搞定。”“部分基层员工，开始不把主要精力集中在工作上，而是关注待遇问题了……”正是因为看到这些现象，作者认为华为公司真的出现危机了。
一个大公司如果内部人心散了，中层以及高层主管不再为公司的生存发展而担忧，开始更多地考虑个人的利益，那公司管理定会漏洞百出，危机四伏。因为，家贼难防，企业的中高层主管若想搞点名堂，可用的招数就太多了。如可以利用手中的权力，动用单位资金，以个人或亲属、朋友的名义持股注册公司，进行关联交易，套取加工费；可以将关联公司的费用在本企业列支，增加企业成本；可以将本企业的利润转移到关联公司，抽逃企业利润；可以将本企业的产品低价委托关联公司销售，赚取差价；可以高价从关联公司购买产品，损害本企业利益；可以用企业名义为关联公司拆借资金，转嫁债务风险；等等。这些损公肥私的办法，相当一部分打的是“擦边球”，属于合法或半合法，即使被人发现，也奈何不得，大不了当事人一走了之。
华为公司总裁任正非有一个观点：“要使人的品德高尚，就要创造他可以高尚的基础，没有这个基础，他是高尚不起来的。”这句话很有哲理，但需要正确理解。到底什么样的物质基础，才能使人高尚起来？一些公司的高层主管出现职务犯罪，是因为他们的物质基础比一般人差吗？如果有了物质基础人就能高尚起来，亿万富翁岂不早就个个是圣人了？在笔者看来，当前华为公司等企业缺乏的并不是使员工高尚起来的物质基础，而是切实有效的思想教育，是提升员工特别是年青一代中高层管理者的精神境界。
由华为公司引出联想。最近笔者读《联想风云》，书中引用少帅杨元庆激励年青一代的话：“2008年的联想一定比今天更美好。”“随着联想的发展，我们每个人在这里都能够收获到很多东西，包括事业的舞台、个人能力的成长，也包括财富的增长，希望在座的各位到那时候都能够有一套让你们舒心生活的房子和汽车，如果今天已经有的话，希望能够换更大的房子，更好的汽车。”房子、汽车、更大的房子、更好的汽车，可再往后呢？难道是比更大还要大的房子，比更好还要好的汽车？如果员工觉得现有的房子、汽车已经不错了，他们还会继续奋斗吗？如果别的公司承诺能够帮助员工早日满足其物质需求，联想公司的队伍能稳定吗？对比一下柳传志经常向员工灌输奉献精神，他强调“早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神”。
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核心价值观有什么用17
5企业要不要提倡无私奉献
在许多企业家看来，军队提倡无私奉献有其特殊原因，而企业是一个经济组织。在市场经济条件下，企业与员工之间完全是雇佣关系。员工的本分是好好干活，老板的职责是论功行赏。只要双方自愿，交易公平合理，就足矣了，不必要也不应该提倡什么奉献精神。一些从未做过实际工作的管理学家，其观点更为偏激。他们认为，“依靠一些激情的口号和原始共产主义式的空想是无法实现利润最大化的”，“空谈理想，就是早已被历史规律抛弃的乌托邦”。
那么，世界著名的管理学者又是怎么认识这一问题的呢？彼得·德鲁克的看法是“伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神”。企业“必须要求员工不只公平地付出劳动力，而且应该积极奉献”。对员工来说，“重要的不是技术和工资，最重要的是态度——我们称其为‘管理者态度’。所谓‘管理者态度’，就是指员工对待自己的职位、工作和产品的态度，要和经理人一样”。
《美国制造》一书的作者认为：“成绩最好的那些企业发现，质量和灵活性的改善要求一定水平的献身精神、责任心和知识，而这些不是靠强迫和人力资源管理政策上的一些表面改进就能得到的。”作者的结论是：在市场竞争越来越激烈的今天，只有那些赢得员工献身精神的企业才有可能生存下来。
加里·德勒斯是公认的人力资源管理大师，其主编的《人力资源管理》一书被全球许多商学院列为指定教材。在该书的最新一版，作者明确提出，应该将倡导无私奉献精神作为全部人力资源管理工作的中心，并且强调这是他最新的研究心得，是改进人力资源管理最重要的指导思想。这一版教材在写法上也有特点，不仅前言部分集中论述了倡导奉献精神对企业发展的意义，而且以奉献精神作为贯穿全书的一条主线，在阐述人力资源管理的各个章节，都专门分析了该项工作如何培养和体现奉献精神。
为什么著名管理学者如此看重员工的奉献精神？笔者认为，这与他们深厚的理论修养有关。管理心理学有一个亚当斯公平理论，认为员工对工作报酬是否公平的判断，并非取决于其绝对量，而是取决于与周围人所得的比较。只有当员工感到自己的所得与付出之比，大于或等于他人的所得与付出之比时，才会感到公平，才可能对待遇表示满意，进而焕发工作热情。可问题是，员工与谁相比呢？显然，一般人总是向上攀比。所以，从理论上说，无论管理者采用多么科学的管理方法，给员工发多少奖金，都不可能让员工百分之百的满意。要想调动员工的积极性，不能仅靠物质刺激，也不能指望公平分配，必须有一些精神的东西。不提倡无私奉献，以为靠赏罚就能调动员工的积极性，理论上就有问题。企业真若如此，也一定会在实践中吃苦头。
6创造顾客与赚钱是什么关系
关于创造顾客与赚钱的关系，《基业长青》一书也有精辟论述。作者提出，管理者经常出现12种迷思，其中第三种就是：“最成功的公司以追求最大利润为首要目的。”作者用大量事例力图证明，“和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，‘尽量增加股东的财富’或‘追求最大利润’一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱”。该书的结论是：“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”
彼得·德鲁克对这个问题的看法也差不多。他认为：“利润不是原因，利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。”“利润还有第二个同
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